De meeste bedrijven beginnen met een vonk, een idee gevoed door honger, veerkracht of doorzettingsvermogen. Maar het op grote schaal in stand houden van die energie is de echte uitdaging. Oprichters en leiders spelen een belangrijke rol in deze reis. Dezelfde waarden, authenticiteit en stijl die het aanvankelijke momentum aanwakkerden, kunnen het gemakkelijk verpletteren. Daarom zijn bouwers en aannemers essentieel voor een nieuw bedrijf. Denk aan Steve Jobs, Jeff Bezos of Sara Blakely. Maar die stijl is NIET voor iedereen geschikt, vooral voor degenen die de voorkeur geven aan minder ‘frontlinie’-leiders. Deze oprichters zijn visionairs en dwingen hun teams om te handelen op de manier waarop zij willen dat elke medewerker verschijnt.
Maar leiders van succesvolle bedrijven beseffen dat business en talent moeten veranderen als ze van idee naar volledige uitvoering gaan. Met groei komt complexiteit, en met complexiteit komt het risico dat je verliest wat je succesvol heeft gemaakt.
Ik ben ervan overtuigd dat het mogelijk is om te groeien zonder de snelheid of de bijzondere energie te verliezen die de beginfase zo dynamisch maakt. Hier is hoe.
BOUW GOED
Het is gebruikelijk dat de bedrijfscultuur in een vroeg stadium draait om de waarden, stijl en passie van de oprichter. Wat zorgt er eigenlijk voor dat het werkt? Leiders die gelijkgestemde mensen werven, zich op één lijn bevinden rond een duidelijke visie en teams naar een gemeenschappelijk doel brengen. Maar wat net zo belangrijk is, zijn de uitdagers, degenen die hen ertoe aanzetten anders te denken en te handelen. Succes kan niet aan slechts één persoon worden gebonden.
Om de groei te beheren en innovatie te cultiveren, heb je twee soorten mensen nodig: leiders die leiding en vertrouwen bieden, en ondernemers die snel handelen en zich op hun gemak voelen bij mislukkingen.
Waarom is dit zo belangrijk? Het bepaalt zowel de arena als de voorwaarden voor innovatie. NAAR DE het brengt innovatie naar de randen van de organisatie. Dit is een goede zaak, zolang leiders de richting en de normen bepalen, zodat snelheid niet verandert in verspilling of overtolligheid. Vertrouwen is net zo belangrijk. Niemand neemt risico’s of probeert nieuwe dingen in een cultuur waarin falen het einde betekent. Leiders die innovatie eisen, houden anderen verantwoordelijk en zien falen als een leermogelijkheid die succesvollere teams en resultaten zal bevorderen.
BEWEG SNEL EN BESLISSEND
Een ander belangrijk aspect voor continu ondernemerschap is een werkende feedbackloop. We weten dat niet elk initiatief een gamechanger zal zijn, en dat is oké. De sleutel is om er snel achter te komen. Daarom helpen we klanten een snel prototype te bouwen, het snel te testen en het te verdubbelen of af te sluiten voordat het te ver is. Om dit effectief te kunnen doen zijn leiders nodig die kunnen samenwerken, maar niet noodzakelijkerwijs op zoek zijn naar consensus. Ze moeten de input – van klanten, werknemers en beïnvloeders – verwerken en analyseren om snel wel/niet-beslissingen te kunnen nemen. Zinloze of uitgestelde beslissingen vernietigen de ondernemerszin.
Culturen die snel mislukken, worden moeilijker in stand te houden naarmate de inzet hoger wordt. Iedereen kan in theorie begrijpen dat experimenteren de enige manier is om doorbraken te ontdekken. Maar de realiteit komt op het moment dat u tegenover een investeerder zit en naar een moeilijk kwartaal of een daling van de omzet kijkt. Dit is precies waarom het belangrijk is om fouten te vieren (ja, dat heb je goed gehoord), ervan te leren en ze de kans te geven de volgende stap te zetten.
Op die momenten kan ‘snel falen’ het gevoel geven dat we ‘faalten, punt uit’. Maar de beste investeerders verwachten geen perfectie. Ze zijn op zoek naar verantwoording en transparantie over waarom het niet werkte en wat je ervan hebt geleerd. Dit schept vertrouwen.
In de begindagen van Airbnb adviseerde een investeerder de medeoprichters om van deur tot deur te gaan met een camera om de advertentiefoto’s van ondermaats presterende eigendommen te verbeteren. Het werkte op kleine schaal, maar het werd pijnlijk en onmogelijk. Dus schoten ze allereerst aannemen anderen, en vervolgens uitgebreid door fotografiediensten aan te bieden aan eigenaren van onroerend goed. Falen was niet het einde: het was het leren dat tot grotere zakelijke kansen leidde.
Een ander voorbeeld hiervan is de Calm-app, die begon als een geleid meditatieplatform, maar al snel zijn limiet bereikte omdat gebruikers meer variatie nodig hadden. Ze draaiden om door zich uit te breiden naar andere soorten inhoud, zoals slaapverhalen en hulpmiddelen voor de geestelijke gezondheidszorg. Wat begon als een smal hulpmiddel, evolueerde en werd effectiever omdat het team snel leerde en nog sneller herhaalde.
BELONING OPZETTELIJK
De meeste technologie- en dienstenbedrijven vertrouwen op sterke verkoop- en leveringsteams om de omzet te verhogen en klanten te ondersteunen. Aan verkoopprofessionals worden doorgaans vergoedingen in rekening gebracht, die worden gecompenseerd op basis van de omvang van de deal. Dit model werkt goed, maar als de organisatie alleen maar de verkoop en levering beloont, zullen de energie en de focus daar naartoe gaan.
Mijn ervaring is dat het stimuleren van ondernemers, innovators en initiatiefnemers van ideeën net zo belangrijk is. Het gaat niet om het aanbieden van een bonus voor elk idee, maar om het hebben van een systeem dat impactvolle KPI’s bijhoudt, zoals slagingspercentage, impact op verkoop en reputatie, en bespaarde tijd. Met een duidelijk raamwerk van prikkels en KPI’s, plus een ruimte om verhalen te delen die zowel slimme mislukkingen als grote overwinningen benadrukken, wek je ondernemersenergie op op alle niveaus en afdelingen.
Als het werkt, kun je het zien en voelen: teams dagen elkaar productief uit tijdens vergaderingen, nieuwe ideeën stromen consistent en carrières ontwikkelen zich snel. Snelheid wordt niet opgeofferd door de toevoeging van discipline en constante prioriteitstelling. Bij West Monroe erkennen we ook het belang van het vieren en belonen van een innovatiecultuur door bonussen toe te kennen aan degenen die nieuwe ideeën tot leven brengen op manieren die zakelijk succes stimuleren.
Bedrijven die dit soort cultuur opbouwen – en deze opzettelijk cultiveren – zullen niet alleen overleven in dit tijdperk van voortdurende ontwrichting, ze zullen deze ook creëren en leiden.
Casey Foss is Chief Commercial Officer bij West Monroe Partners.
