Op de Web Summit van dit jaar in Lissabon werd Hayden Brown, president en CEO van Upwork, gevraagd welke leiderschapsvaardigheden tegenwoordig het meest gevraagd zijn. Zijn antwoord was onmiddellijk: het verzoek om Soft skills zijn in opkomst. ALS NAAR DE Nu algoritmen steeds meer de controle over routinetaken overnemen, worden eigenschappen die niet kunnen worden geautomatiseerd – helderheid van communicatie, het vermogen om effectief met mensen samen te werken en vaardigheden om conflicten op te lossen – essentieel voor carrièregroei.
Deze trend strekt zich uit tot ver buiten de technologiesector. Seconde LinkedIn-rapport over baanverandering70% van de vaardigheden die in de meeste beroepen worden gebruikt, zullen tegen 2030 veranderen; Kunstmatige intelligentie zal de belangrijkste katalysator zijn. In deze context ben ik ervan overtuigd geraakt dat soft skills geen “vervaldatum” hebben. Zij bepalen of een leider zijn of haar team kan behouden productief zelfs tijdens perioden van radicale verandering of crisis.
Ik heb vijf zachte vaardigheden geïdentificeerd die een duidelijke grens trekken tussen een gemiddelde leider en een uitzonderlijke leider: iemand die echt in staat is om leiding te geven aan transformatie.
1. EMOTIONELE INTELLIGENTIE
Stel je voor dat de productiviteit van je teamlid verdrievoudigt: vroeger voltooide hij minstens vijftien taken per week, maar nu maakt hij er amper vijf af. Als de leider de situatie uitsluitend aan de hand van meetgegevens evalueert, zou hij kunnen zeggen: ‘Ik zie dat u langzamer werkt. Kunt u dit oplossen?’ Het antwoord zal voorspelbaar zijn: “Ja, ik zal mijn best doen”. En er zal niets veranderen.
Ik heb gemerkt dat de manier waarop een leider een medewerker zich in een moeilijke tijd laat voelen, rechtstreeks van invloed is op hun inzet, vertrouwen en prestaties. Wat als de leider, in plaats van hem de schuld te geven, zou vragen: “Hoe voel je je?” onthult de echte reden voor de prestatiedaling. Vaak gaat het om persoonlijke omstandigheden, stress of overbelasting.
Een leider met een sterke emotionele intelligentie kan zelfs subtiele tekenen van een verslechterend psychologisch welzijn binnen het team opmerken en empathie gebruiken om te begrijpen wat er werkelijk gebeurt. Door de hoofdoorzaken te identificeren, kunnen ze oplossingen vinden die de prestaties daadwerkelijk verbeteren.
2. CONFLICTENBEHEER
Volgens de Instituut voor vrede op de werkplekAmerikaanse werknemers besteden twee uur per week aan het oplossen van geschillen. Ik ben ervan overtuigd dat veel conflicten vermeden kunnen worden als we ze vroegtijdig leren herkennen.
Maar wanneer spanning omslaat in een openlijke confrontatie, moet de leider dat conflict omzetten in een productief gesprek. Ze moeten beide partijen helpen hun gedachten te structureren, hen naar een compromis te leiden en de redenering achter hun beslissingen duidelijk uit te leggen.
Zo ziet effectief conflictbeheer eruit: die energie kanaliseren naar het vinden van de best mogelijke oplossing. Om dit te doen moet een leider mensen van het probleem scheiden en voorkomen dat emoties en argumenten met elkaar vermengd worden.
3. DUIDELIJKHEID VAN COMMUNICATIE
Grammaticaal onderzoek laat zien dat 64% van de bedrijfsleiders verhoogde teamproductiviteit rechtstreeks koppelt aan effectieve communicatie. Naar mijn mening is duidelijkheid de soft skill met de grootste impact op het resultaat. Wanneer een leider er niet in slaagt de doelstellingen, verwachtingen of context van het bedrijf onder woorden te brengen – zoals beperkingen of waarom het bedrijf deze beslissing nu nodig heeft – opereert het team blind. Ze voltooien de taak op basis van hun eigen interpretatie in plaats van de oorspronkelijke bedoeling; deze kloof kost tijd, kwaliteit en moeite.
Wanneer mensen de uitkomst die van hen wordt verwacht niet begrijpen, vullen ze de lege plekken in met aannames die zelden in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. Dit heeft invloed op het eindresultaat, maar ook op de dynamiek van het team. Er ontstaan conflicten, met het gedeelde gevoel dat ‘niemand naar ons luistert’.
Ik ben ooit getuige geweest van een situatie waarin een manager uit urgentie een taak toewees aan een minder toegewijde maar minder ervaren ontwikkelaar. De meer ervaren collega reageerde verontwaardigd: “Waarom is dit kaartje niet aan mij toegewezen? Is er iets mis met mijn baan?” Het probleem was dat de manager de criteria voor het kiezen van de cessionaris niet had uitgelegd; het gebrek aan duidelijkheid heeft ruimte gelaten voor onjuiste aannames.
Het is belangrijk om niet alleen te communiceren wat we doen, maar ook waarom we het op die specifieke manier doen. Of het nu gaat om het toewijzen van taken, het delegeren of het veranderen van prioriteiten, het is de moeite waard om het team een volledig beeld te geven.
4. COACHENDE MENTALITEIT
Seconde een analyse van 34 miljoen managementvacatures in de Verenigde StatenSinds 2007 zijn werkgevers drie keer zo vaak op zoek naar leiders met vaardigheden op het gebied van samenwerking, coaching en beïnvloeding. Tegelijkertijd hebben vacatures het gebruik van woorden voor traditioneel leiderschap verminderd.
Tegenwoordig beheren gerespecteerde leiders niet alleen processen, maar creëren ze ook de voorwaarden voor de groei van hun team. En in deze context staat de coachingmentaliteit centraal. Een leider die dit bezit, kan mensen vragen stellen die hen stimuleren om hun eigen oplossingen te zoeken, in plaats van te vertrouwen op richtlijnen.
Een coachingsmentaliteit bevordert de autonomie en versterkt het vertrouwen van mensen in hun capaciteiten, waardoor uiteindelijk het hele team verbetert. Leiders mogen hun teams niet de kans ontnemen om zelf tot oplossingen te komen.
5. VEERKRACHT
De moderne wereld is vol onzekerheden; leiders moeten zich aanpassen aan onverwachte veranderingen en ook anderen steunen in moeilijke tijden. Dit is gemakkelijker te doen als ze veerkracht hebben en kalm kunnen blijven onder druk, hun emoties kunnen beheersen en snel kunnen herstellen.
Ik geef leiding aan een team van 90 mensen, voornamelijk Oekraïners. Toen Rusland een grootschalige invasie van Oekraïne lanceerde, was mijn team, dat plotseling in gevaar verkeerde, gedesoriënteerd en bang. Als leider kon ik niet in paniek raken omdat ik verantwoordelijk was voor mijn volk. Ze kwamen met veel vragen naar mij toe en mijn acties, advies en steun hielpen het team door deze moeilijke tijden heen.
Het goede nieuws is dat veerkracht geen aangeboren eigenschap is, maar kan worden ontwikkeld. Een leider wordt veerkrachtiger door te leren stoppen, bewust zijn reactie op een situatie te kiezen en te vermijden te reageren op onmiddellijke triggers.
Teams die de veerkracht van een leider zien in moeilijke situaties show zes keer meer betrokkenheid en innovatie. Het is geen toeval: mensen werken moediger en productiever als ze een voorbeeld hebben van iemand die niet toegeeft aan angst en een gevoel van stabiliteit en veiligheid uitstraalt. Ons team is hiervan het bewijs.
Illia Smoliienko is de softwaremanager bij Waites.
