In de jaren na de Eerste Wereldoorlog dachten oude legercollega’s en vrienden George S. Patton en Dwight D. Eisenhower na over wat er zou gebeuren als er weer een mondiaal conflict zou uitbreken. Zoals Patton het zich had voorgesteld: “In de volgende oorlog zal ik Stonewall Jackson zijn en jij kunt Robert E. Lee zijn. Ike, jij doet de grote planning en laat mij binnenkomen en de vijand neerschieten.”
En tijdens de Tweede Wereldoorlog ging het ongeveer zo.
Eisenhower leidde vanuit het geallieerde hoofdkwartier als opperbevelhebber van Europa, terwijl Patton in het veld diende als commandant van het Derde en Zevende Leger.
Ike, die geen ervaring op het slagveld had, was niettemin briljant als theatercommandant. Nadat hij zijn carrière als zeer effectieve stafofficier had doorgebracht, was hij een genie in het plannen, sorteren van materiaal, het organiseren van logistiek en het beoefenen van diplomatie. Charmant, bescheiden, flexibel en stabiel, hij blonk uit in het laten samenwerken van ongelijksoortige en soms rivaliserende geallieerde leiders, in contact met politici en de pers, en in het op orde houden en in rotatie houden van alle onderdelen van een monumentale oorlogsinspanning.
Patton had daarentegen weinig geduld met de politiek en werd niet geprezen om zijn vermogen om plannen op hoog niveau te formuleren. Maar hij bezat alle eigenschappen die nodig waren voor een superieur bevel op het slagveld. Stoutmoedig en agressief voerde hij missies uit met meesterschap en vertrouwen geavanceerd met een meedogenloze drive.
Hoewel de positie en verantwoordelijkheden van iedere man verschillend waren, blonk ieder uit in zijn specifieke rol.
Ike was een volmaakt strateeg.
Patton is geboren als operator.
Strategen versus operators
Andrew Wilson, hoogleraar aan het Naval War College, beschrijft het verschil tussen Eisenhower en Patton zoals het verschil tussen een voorkeur voor strategie en een voorkeur voor operaties.
Wilson definieert strategie als ‘het middel waarmee je een politiek doel’ – wat het politieke leiderschap hoopt te bereiken met een oorlog – ‘vertaalt in militaire actie, en hoe je militaire actie verwacht om je politieke doel te bereiken… Strategie is dus de brug tussen politiek en militaire acties.’
Operaties, zegt hij, zijn die militaire acties – “in wezen de grote spierbewegingen, de veldslagen.”
Degenen die uitblinken in dit tweede soort werk, de operators, geven het beste van zichzelf in het veld en in het veld. Ze blinken uit en halen voldoening uit het beoefenen en uitvoeren van een bepaalde vaardigheid, ambacht of kunst.
Degenen die uitblinken in het eerste type baan – strategen – presteren beter in posities op hoog niveau. Ze blinken uit en halen voldoening uit het toezicht houden op, het organiseren en toezicht houden op degenen die vaardigheden, ambachten en kunst beoefenen en uitvoeren.
Een andere manier om de dichotomie tussen strategen en operators te beschrijven is die van managers versus tactici.
Het is een onderscheid in de neigingen van mannen dat verder reikt dan de militaire context, en het is van cruciaal belang om te weten in welke categorie jij valt.
Bent u een strateeg of een operator?
Hoewel er enkele mannen zijn die bedreven zijn in zowel strategie als operaties, neigen de meesten vooral naar het een en niet naar het ander.
Er ontstaan problemen wanneer mannen het zelfbewustzijn en de vooruitziende blik missen om hun eigen persoonlijke sterke punten en neigingen te begrijpen, en uiteindelijk in een rol terechtkomen waarvoor ze niet geschikt zijn.
Strategen worden operators
Soms doet een man het goed als manager, maar wil hij misschien een baan in het veld, misschien omdat zo’n baan ‘sexyer’ lijkt. Hij heeft bijvoorbeeld misschien jarenlang goed gewerkt als supervisor binnen een bedrijf, maar overweegt om voor zichzelf te beginnen en ondernemer te worden, ook al is het onwaarschijnlijk dat de vaardigheden die nodig zijn voor succes in het eerste bedrijf zich zullen vertalen in succes in het tweede bedrijf.
Eisenhower dacht erover om dit soort veranderingen door te voeren.
In de aanloop naar de Tweede Wereldoorlog dacht Ike dat hij graag samen met Patton zou willen werken en commandant zou worden van een gepantserd regiment. Hij had nog nooit een gevecht gezien; omdat hij zo goed was in het trainen van anderen, werd hij tijdens de Eerste Wereldoorlog in de Verenigde Staten vastgehouden en kreeg hij de taak troepen voor te bereiden voor inzet. Nadat hij de volmaakte ervaring van een militaire carrière tijdens de Eerste Wereldoorlog had opgegeven, was hij vastbesloten om tijdens de Tweede Wereldoorlog het veld op te gaan.
Dus toen een generaal van de War Plans Division in 1941 Eisenhower vroeg om te overwegen zich bij zijn staf in Washington aan te sluiten, aarzelde Ike. Hij vond het vooruitzicht op die functie erg leuk en wist dat hij het daar goed zou doen, maar vond dat hij de voorkeur zou moeten geven aan een veldcommando. Hij voelde zich in conflict en was bang om ‘iets op te geven dat ik niet meer wilde gewild doen, ten gunste van iets waarvan ik dacht dat ik het zou doen zou moeten Doen.”
Eisenhower hoefde zich geen zorgen te maken. Terwijl hij zich bleef positioneren voor het bevel in het veld, waren zijn administratieve vaardigheden te waardevol om zonder te doen, en hij werd uiteindelijk benoemd tot stafchef van de commandant van het Derde Leger, vervolgens tot hoofd van de divisie Oorlogsplannen en uiteindelijk tot opperbevelhebber van de geallieerden. Ike’s gevoel van persoonlijke voldoening en het lot van de wereldgeschiedenis profiteerden van het feit dat hij deze strategische posities bekleedde.
Operators worden strategen
Wat het vaakst gebeurt met managers die een tactische rol willen vervullen, is dat tactici gepromoveerd worden naar administratieve posities. Degenen die uitblinken in operationele rollen worden vaak hogerop geplaatst. Het probleem is dat de vaardigheden die nodig zijn om als tactisch operator te slagen zich doorgaans niet vertalen in succes als strategisch supervisor. Dit is de essentie van het “Peter-principe”. En niet alleen kan een tacticus die in een leidinggevende of uitvoerende functie wordt geplaatst moeite hebben om competent te zijn in die positie, het is ook onwaarschijnlijk dat hij of zij het leuk zal vinden.
Ondernemers die met succes start-ups lanceren, slagen er vaak niet in om de CEO te worden die ze leidt. Fitnessinstructeurs die uitblinken in het trainen van klanten, slagen er vaak niet in hun eigen sportscholen te bezitten. Pastors die over de vaardigheden beschikken die nodig zijn om kerken te stichten, beschikken niet altijd over de vaardigheden die nodig zijn om toezicht te houden op de grote, gevestigde gemeenten waarin zij groeien. Artsen die graag praktijkgerichte geneeskunde beoefenen, zullen er niet tevreden mee zijn hun dagen door te brengen met het begeleiden van teams van verpleegkundigen. Academici die graag lesgeven, zijn als directeur minder gelukkig dan als hoogleraar.
Schrijvers en kunstenaars, die aanvankelijk als volledig zelfstandige ondernemers functioneren, proberen soms assistenten en sociale-mediagoeroes in te huren om het imperium rond hun ‘merk’ uit te breiden, maar merken dat ze hun ‘bedrijf’ liever kleiner houden dan alle tijd die ze kunnen vrijmaken besteden aan het managen van andere mensen.
Soms moet een operator de overstap maken naar een strateeg, omdat het veldwerk dat hij doet fysiek van aard is en het lichaam belast. Naarmate een man die in de industrie werkt ouder wordt, kan hij het bijvoorbeeld wenselijk en/of noodzakelijk vinden om van het zelf aan projecten werken over te stappen naar het toezicht houden op het werk van anderen.
Maar vaak komt een operator in een managementpositie terecht omdat hij het gevoel heeft deze te moeten accepteren en standaard niet het standaard carrièretraject volgt. De volgende trede van de ladder kan iemand uit het veld halen, maar de positie brengt meer geld, macht en/of status met zich mee. Een mens vindt dat hij vooruitgang moet blijven boeken in de wereld, zelfs als die ‘vooruitgang’ hem in een positie brengt waarvoor hij minder geschikt is en die hij minder bevredigend vindt.
Wil je in de oorlogskamer of in de loopgraven zijn?
Het is belangrijk om te weten wie je bent: een strateeg of een operator.
Als je een managertype bent, leun dan daarop aan, ook al lijkt die baan misschien niet zo sexy als andere. Bestuurders zijn absoluut cruciaal om de wereld draaiende te houden en zelfs wereldoorlogen te helpen winnen.
Als je van het type tacticus bent, denk dan goed na voordat je die ‘promotie’ accepteert. Is het voordeel in termen van geld en status de afweging waard in termen van tevredenheid die voortkomt uit het doen van een baan waar u briljant in bent en waar u van houdt? Het is oké om te beseffen dat je het leuker vindt om bevelen op te volgen dan ze te geven. En het is de moeite waard om te overwegen om de dingen waar je echt goed in bent, meer te oefenen dan op een groter kantoor.
Toen Eisenhower tijdens de Tweede Wereldoorlog als geallieerd opperbevelhebber in Noord-Afrika diende, ondervonden zijn troepen enkele aanvankelijke tegenslagen op het slagveld, en stafchef van het leger, George Marshall, stelde voor dat Ike Patton als zijn plaatsvervanger zou inschakelen en toezicht zou houden op de gevechten. Maar Patton weigerde nog meer administratief werk op zich te nemen. Hij begreep dat hij in het veld meer kon doen dan op het hoofdkantoor en dat een operator in het veld moet zijn, en niet achter een bureau.
Met een archief van 4.000 artikelen hebben we besloten om elke zondag een klassiek stuk opnieuw te publiceren om onze nieuwe lezers te helpen enkele van de beste groenblijvende edelstenen uit het verleden te ontdekken. Dit artikel verscheen oorspronkelijk in januari 2023.
