Het is bijna een cliché geworden om te praten over hoe organisatorische veranderingen consequent mislukken. Uit onderzoek na onderzoek blijkt dat ongeveer driekwart van de veranderingsinspanningen er niet in slagen hun doelen te bereiken. Er zijn onderliggende krachten die onze aanpassing aan verandering tegenwerken – inclusief synaptische, netwerk- en kosteneffecten – die tot weerstand leiden.
Een ander probleem ligt in de manier waarop we verandering zelf bestuderen. Doorgaans interviewen onderzoekers van een academische instelling of adviesbureau leidinggevenden die betrokken zijn geweest bij succesvolle inspanningen en proberen ze informatie te verzamelen om casestudy’s te schrijven. Dit zijn notoir gebrekkigzonder controle en vaak afhankelijk van egoïstische verhalen.
Een onwaarschijnlijke plaats om naar informatie te zoeken is een weinig bekende academische naam Gene Scherpdie helemaal niet geïnteresseerd waren in zaken, maar in politieke revoluties. Wat hij ontdekte is dat die er zijn bronnen van macht die de status quo ondersteunen en een institutionele basis hebben. Zolang ze op hun plaats blijven, zal er nooit iets veranderen. Maar als je ze kunt verplaatsen, wordt alles mogelijk.
Een revolutionaire verandering
Vóór 1789 werd de wereld geregeerd door monarchieën met wortels in de wereld goddelijk recht van koningen en de feodaal systeem. Toch zou dat jaar een keerpunt blijken te zijn. DE Amerikaanse grondwet en de Franse Revolutie begon een fundamentele herschikking van de macht die culmineerde in de revoluties van 1848een wijdverbreide opstand tegen de monarchieën die zich over heel Europa verspreidde.
Maar aan het einde van de 19e eeuw ontstond er iets nieuws: geweldloze bewegingen. Uit de abolitionistische inzet in de Verenigde Staten, die vervolgens overging in de strijd voor vrouwenkiesrecht, ontstonden nieuwe technieken om voor verandering te strijden. Onder degenen die nauwlettend in de gaten hielden, bevond zich een jonge rechtenstudent, Mohandas Gandhi. Later zou hij hun technieken verfijnen in Zuid-Afrika en India.
Het was Gandhi’s werk dat Gene Sharp voor het eerst begon te bestuderen en dat hem tot een openbaring leidde: gewelddadige opstanden zouden altijd in het nadeel zijn omdat het regime de geweldsmiddelen controleert, zoals het leger, de politie en andere veiligheidsdiensten. Het heeft ook de macht om wetten te creëren en te handhaven.
Aan de andere kant zouden niet-gewelddadige bewegingen kunnen strijden met heel andere wapens, die van de psychologie, de sociologie en de economie, waarbij het regime in het nadeel kan worden gebracht. Dit is hoe Gandhi erin slaagde te winnen tegen schijnbaar onmogelijke kansen. Wat Sharp wilde doen was een systematisch strategisch raamwerk creëren, zodat iedereen kon bereiken wat Gandhi deed.
Dit leidde tot zijn belangrijkste inzicht: macht is geworteld in instituties, en alleen door deze te veranderen kan echte transformatie plaatsvinden.
Machtsbronnen begrijpen
Denk aan een almachtige dictator ergens, zoals Vladimir Poetin in Rusland of Xi Jinping in China. Stel je dus voor dat alle conciërges besluiten niet naar hun werk te komen. Die almachtige dictator heeft nu geen macht meer om afval op te halen. Hij kan de conciërges arresteren – of zelfs laten vermoorden – maar al het afval van de stad opruimen is niet iets dat hij alleen kan doen.
Het punt is dat de macht van een leider zich slechts uitstrekt tot aan zijn vermogen om instellingen te controleren of te beïnvloeden. Ze kunnen alleen wetten maken voor zover ze het wetgevende systeem controleren, en ze kunnen die wetten alleen handhaven als ze het rechtssysteem en de politie controleren of beïnvloeden. Hetzelfde geldt voor commerciële instellingen, onderwijsinstellingen, media enzovoort.
Dit is in een notendop het belangrijkste inzicht van Sharp: macht is nooit monolithisch, maar verdeeld over vele instellingen, die allemaal kwetsbaarheden hebben. Het kan overal worden aangevallen waar je een zwak punt vindt. Als je invloed kunt uitoefenen op de instellingen waarvan het regime afhankelijk is om zijn macht te behouden en te versterken, kun je echte transformatie bewerkstelligen.
Dit is niet alleen een theorie. Het is in de praktijk bewezen dat het werkt. DE gekleurde revoluties ze waren zoals ze waren geworteld in de ideeën van Sharp Arabische Lente in Egypte. DE Centrum voor Toegepaste Geweldloze Actie en Strategieën (CANVAS) heeft ze in meer dan 50 landen aan het werk gezet en biedt ook een compleet cv om anderen te helpen de verandering te maken die zij willen zien.
De ideeën van Sharp zijn echter niet alleen van toepassing op politieke bewegingen. Zoals ik liet zien Watervallenze kunnen even effectief zijn bij het aansturen van organisatorische veranderingen.
Het in kaart brengen van de kracht in het ecosysteem van uw organisatie
Eén ding dat elke leider snel leert, is hoe weinig echte macht hij eigenlijk heeft. Formeel gezag gaat maar zo ver. Net zoals Gene Sharp opmerkte over regimes, over de status quo Het heeft energiebronnen die het op zijn plaats houden. Vaak hebben deze jaren – zelfs tientallen jaren – de tijd gehad om wortel te schieten. Ze zullen elke poging tot betekenisvolle verandering tegenwerken.
Denk eens aan het dilemma van pc-fabrikanten in de jaren tachtig. Het was duidelijk Het directe verkoopmodel van Dell het was veel superieur aan de verkoop via distributeurs, en marktleiders zoals Compaq en HP hebben talloze pogingen ondernomen om het over te nemen. Toch hadden zoveel belanghebbenden, waaronder machtige leidinggevenden binnen het bedrijf en externe partners, een aandeel in het bestaande model. Er is dus nooit iets veranderd.
Denk er even over na. Experts schilderen bedrijven die ontwricht raken graag af als simpelweg niet oplettend. Maar dit is vaak niet waar. In dit geval hebben de leiders van deze pc-bedrijven het probleem nauwkeurig gediagnosticeerd en strategieën ontwikkeld, zoals aangepaste compensatieregelingen, om het aan te pakken, maar ze zijn er nog steeds niet in geslaagd de krachten te overwinnen die de status quo in stand houden.
Daarom bij ons laboratoria voor transformatieve veranderingeen van de eerste stappen is het in kaart brengen van energiebronnen we zullen invloed moeten uitoefenen om verandering te bewerkstelligen. Net zoals Sharp onthulde over politieke revoluties: zodra je institutionele doelen hebt geïdentificeerd, kun je aan de slag ontwerp tactieken om ze onder ogen te zien.
Verandering is geen kwestie van overtuiging, maar van macht
Te vaak denken we over verandering in termen van overtuigingskracht. Wij denken dat er verandering zal plaatsvinden als we de juiste boodschap kunnen voorstellen, breed kunnen verspreiden en bij de juiste mensen kunnen krijgen. Maar decennia van testen bewijst dat dit niet waar is. Zelfs als we mensen kunnen informeren en hun houding kunnen veranderen, is het onwaarschijnlijk dat ze hun gedrag zullen veranderen.
Wat Gene Sharp ons liet zien is dat verandering geen kwestie van overreding is, het is een kwestie van macht. Om transformatie te bewerkstelligen moeten we de machtsbronnen ondermijnen die ten grondslag liggen aan de huidige staat, en tegelijkertijd de krachten versterken die een andere toekomst bevorderen. Als je institutionele belanghebbenden kunt beïnvloeden en tegelijkertijd de status quo kunt handhaven, kan er verandering plaatsvinden. Als je dat niet kunt, is het onwaarschijnlijk dat de dingen ooit zullen veranderen.
Dit verklaart ook waarom zoveel veranderingsinspanningen mislukken. Ze beginnen met tactieken die zijn ontworpen om een specifiek effect te creëren, zoals ‘het creëren van bewustzijn’ of ‘het creëren van een gevoel van urgentie’. Leiders lanceren communicatiecampagnes, ontwerpen trainingsprogramma’s of organiseren evenementen zoals hackathons. Vervolgens feliciteren ze zichzelf als de actie het gewenste effect heeft bereikt en vragen ze zich af waarom er nooit echte verandering heeft plaatsgevonden.
Totdat u precies identificeert, analyseert en begrijpt waar uw acties op gericht moeten zijn, verspilt u alleen maar uw tijd. Elke onderneming, of het nu een organisatie is of een hele samenleving, wordt bestuurd door instituties die de status quo handhaven. Zodra u deze eenvoudige waarheid kunt internaliseren, bent u klaar om veranderingen effectief te leiden.
Het gaat bij de verandering niet om pakkende slogans of slimme campagnes. Dit is wat er gebeurt als je het vermogen ontwikkelt om instellingen te beïnvloeden.
