Ontmoetingen vormen een vruchtbare voedingsbodem voor drie zeer giftige machtsbewegingen:
- VERSTERKING: De baas spreekt en opeens is het evangelie. Mensen beginnen zichzelf te censureren, slecht nieuws met een suikerlaagje te bedekken en hun afwijkende meningen te slikken.
- INCOMPETENTIE: Als een leider een vergadering niet kan leiden, zuigt dat de energie uit de zaal. Mensen vertrekken geïrriteerd en vragen zich af waarom ze überhaupt de moeite hebben genomen om te komen opdagen.
- GRIJPGEDRAG: Pestkoppen, onderbrekers en blowhards nemen de kamer over. Samenwerking wordt niet alleen onderdrukt: het wordt publiekelijk uitgevoerd.
Deze machtsbewegingen reduceren bijeenkomsten tot levenloze, performatieve rituelen waarbij de mensen met de meeste macht het voor het zeggen hebben en alle anderen de verdediging spelen.
Maar het hoeft niet zo te zijn. Ontwerp uw bijeenkomsten om deze machtsbewegingen tegen te gaan, en u creëert een ruimte waar mensen zich uitspreken, zich uitspreken en gedurfdere, betere ideeën op tafel leggen.
Versterking: wanneer macht de overhand heeft
Jade Rubick, voormalig vice-president engineering bij New Relic, herinneren precies op het moment dat het ‘briljant’ werd. Het was niet vanwege een plotselinge toename van IQ of creativiteit. Het was zijn promotie tot senior directeur, vergezeld van een enthousiaste toespraak voor zijn collega’s.
Van de ene op de andere dag veranderde alles. Tijdens bijeenkomsten deden mensen hun uiterste best om zijn ideeën te prijzen. “De een na de ander deed zijn uiterste best om uit te leggen waarom mijn suggestie de juiste aanpak was”, herinnert Rubick zich. “Plotseling waren mijn ideeën BRILJANT… Plotseling was ik een ander persoon, een heel belangrijk persoon.”
Wat Rubick ervoer was een klassiek geval van wat professor Adam Galinsky noemt versterking: Onzichtbare megafoonleiders erven wanneer ze een machtspositie bekleden. Een vluchtige opmerking wordt een marsorder. Een geïmproviseerde suggestie springt bovenaan de prioriteitenlijst van het team. Een slecht getimede geeuw tijdens de presentatie dompelt je onder in een spiraal van twijfel aan jezelf: ‘Ze haten dit. Ze haten mij.’ In plaats van zich op het werk te concentreren, beginnen mensen elke blik, zucht of trek van een wenkbrauw te decoderen als onderdeel van een spel van zakelijke charades waarbij de inzet hoog is.
Wanneer versterking de vergaderingen overneemt, beginnen mensen hun ideeën te filteren of stoppen ze helemaal met het delen ervan. Ze knikken als dobberende hoofden, en al snel verandert de kamer in een echokamer: papegaaien die krijsen om de woorden van de leider in plaats van hun eigen woorden te uiten. Hier leest u hoe u ermee om kunt gaan.
1. Reduceer het gesprek
Uit onderzoek blijkt dat goed presterende teams de zendtijd gelijker verdelen. In een perfecte wereld zouden leiders dit onderkennen en zich dienovereenkomstig aanpassen. Maar zelfbewustzijn is niet altijd hun sterke punt. En hoe meer macht ze hebben, hoe kleiner de kans dat iemand hen vertelt dat ze de microfoon in beslag nemen.
Als je te maken hebt met een leider die niet kan stoppen met het verpletteren van de kamer, zijn er manieren om hem terug te nemen. In één organisatie hebben teamleden een idee bedacht creatieve oplossing: een miniatuur knuffelpaard. “Als iemand te uitgebreid is, kan iedereen het paard voor zich uit gooien als signaal om ‘op te houden met trekken aan een dood paard’”, legde een teamlid uit.
Nu is het gooien van knuffels naar je collega’s, vooral krachtige, waarschijnlijk een stap die je carrière beperkt. Maar de geest van het idee is goed: zoek een manier om zendtijdvarkens te melden.
Gelukkig biedt technologie een veiliger optie. Tegenwoordig tools zoals vuurvliegjes.NAAR DE en gelijke spoorstatistieken zoals spreek-luisterverhoudingen en vlagmonologen. Sommigen analyseren zelfs de genderdynamiek, die ontstaat wanneer vrouwen en niet-binaire deelnemers worden onderdrukt.
Een andere manier om te voorkomen dat mensen de controle over het gesprek overnemen, is door hen als laatste te laten spreken. Bij Pixar begreep mede-oprichter Ed Catmull de risico’s van het eerst spreken. Tijdens brainstormsessies hield hij opzettelijk zijn inbreng tot het einde achter, zodat zijn team ideeën kon onderzoeken zonder de aantrekkingskracht van zijn versterkte woorden. Catmull begreep wat veel leiders over het hoofd zien: nieuwe ideeën zijn kwetsbaar. Zoals hij het uitdrukte, hebben ze “bescherming” nodig om verpletterd te worden door hardhandige krachten zoals leiderversterking.
Dit is ook de reden waarom Catmull een deal sloot met Steve Jobs toen Jobs CEO van Pixar was. Ze waren het er over eens dat Jobs niet aanwezig zou zijn bij de legendarische Braintrust-bijeenkomst van Pixar, waar senior creatievelingen kritiek uitten op films uit de beginfase. Zoals Catmull zei: Jobs’ ‘buitengewone aanwezigheid zou het moeilijker maken om eerlijk te zijn’.
2. Versterk de dubbelzinnigheid niet
We hebben het allemaal meegemaakt: je baas laat een cryptische uitnodiging voor een vergadering achter in je agenda en je brein raakt meteen in de war. Zit ik in de problemen? Gaat dit over datgene wat ik in Slack zei? Word ik ontslagen? Er treedt versterking op, en die vaagheid nodigt uit tot een sneeuwbaleffect van de worstcasescenario’s van werknemers.
Dit soort dubbelzinnigheid is het tweede type communicatie dat volgens Adam Galinsky, sociaal psycholoog en professor aan de Columbia Business School, vatbaar is voor versterking. Wanneer leiders iets vaags zeggen of doen, vullen medewerkers de lege plekken in, vaak met hun ergste angsten.
Galinsky’s advies voor leiders die vatbaar zijn voor versterking is eenvoudig: wees transparant. Een kort bericht als “Hé, ik moet je later zien, er is niets om je zorgen over te maken” kan je team urenlange angst besparen.
En als uw agenda openbaar is, laat dan geen ruimte voor speculatie. Geloof me, jouw team kijkt naar je agenda als deze openbaar is en analyseert elke invoer, vooral de vage. Laat hun verbeeldingskracht de lege plekken niet opvullen. Omdat ze aannemen dat het de lege plekken zijn.
Incompetentie: de toevallige machtsbeweging
Sommige van de meest destructieve machtsbewegingen zijn niet schadelijk. Ze zijn het resultaat van pure incompetentie, versterkt door de machtspositie van een leider. Het is alsof je een megafoon overhandigt aan iemand die niet weet hoe hij die moet gebruiken. Ze schreeuwen de verkeerde kant op en de hele zaal hapt naar adem bij de oorverdovende feedback.
Leiders die niet weten hoe ze vergaderingen effectief moeten ontwerpen en organiseren, plannen ze uiteindelijk voor elk probleem, reëel of ingebeeld. Volgens Neil Vyner, vice-president groei en go-to-market bij Worklytics, plant slechts 5% van de werknemers 60% van alle vergaderingen. Deze seriële planners zijn doorgaans de machtigste mensen in het bedrijf (of hun assistenten die namens hen optreden).
Nieuwe managers behoren tot de ergste overtreders. Ze krijgen promotie omdat ze uitblonken in eerdere rollen, niet omdat ze weten hoe ze moeten faciliteren productief ruzie maken, netelige beslissingen nemen of voorkomen dat hun nieuwe dinosaurusstaart de ideeën van hun team verstoort. Ze krijgen een drukke agenda met belangrijke bijeenkomsten en een megafoon, maar geen gebruikershandleiding.
Ondertussen zien hun werknemers hoe hun baas door slechte vergaderingen strompelt en denkt: “Nou, ik denk dat het zo moet.” Inefficiëntie raakt geïnstitutionaliseerd en al snel raakt het hele team verstrikt in een cyclus van giftige middelmatigheid. Of erger nog, een echte disfunctie.
1. Eén-op-één vergaderingen zijn niet jouw ding, baas
Incompetente managers behandelen de individuele relatie vaak alsof Zij bijeenkomst: een gelegenheid om updates te downloaden, monologen te houden of een vakje aan te vinken. Maar zo moeten ze niet behandeld worden. ALS Ben Horowitz zegt het“De sleutel tot een goede één-op-één vergadering is dat u begrijpt dat dit een werknemersvergadering is en geen managervergadering.” Het is de taak van een leider om ruimte te creëren voor alles wat werknemers nodig hebben om hun werk gedaan te krijgen, of het nu gaat om advies, voorstellen of gewoon een gelegenheid om hun hart te luchten.
Volgens onderzoek uitgevoerd door Gallup draagt slechts één zinvolle één-op-één-bijeenkomst per week meer bij aan het opbouwen van hoogwaardige relaties dan welke andere leiderschapsactiviteit dan ook, en zijn vergaderingen van slechts 15 minuten voldoende om een verschil te maken.
2. Houd op met het houden van vergaderingen alleen maar om de baas te vullen
Een van de meest voorkomende en kostbare tekenen van incompetentie is de briefing van de baas: een bijeenkomst die niet wordt gehouden om samen te werken of problemen op te lossen, maar om statusupdates te geven aan een leider die niet de moeite neemt om de projecttracker te controleren.
Als je alleen maar updates van je team nodig hebt, zorg er dan voor dat ze niet in een gijzeling belanden. Vraag in plaats daarvan om een schriftelijke samenvatting of een korte video-update.
Hetzelfde geldt voor de updates die u naar uw team verzendt. Sla de vergadering over en neem in plaats daarvan een korte video op. Film het vanuit een realistisch scenario: een thuiskantoor waar kinderen binnenstormen, of na een run en nog steeds druipend van het zweet. Dit soort rauwe, ongefilterde communicatie komt anders aan. Voldoet aan de TikTok de honger van deze generatie naar authenticiteit en transparantie.
Schurkgedrag: wanneer de baas de pestkop is
In tegenstelling tot versterking of incompetentie is idioot gedrag geen toevallig of onvermijdelijk neveneffect van het behouden van een machtspositie. Het gaat om opzettelijk misbruik. En helaas komt het zorgwekkend vaak voor. Onderzoek van Simon Croom, een professor aan de Universiteit van San Diego, ontdekte dat 12% van de senior managers in het bedrijfsleven psychopathische trekken vertoont, tot twaalf keer zoveel als onder de algemene bevolking. Kool.
Onachtzaam gedrag (onderbrekingen, muggenziften, druk, vernedering of ronduit pesten) zuigt de zuurstof uit de vergadering. En de schade blijft aan de top niet goed beperkt. Het verspreidt zich. Werknemers die er niet in slagen terug te vechten tegen een idiote baas vangen de klap niet alleen op, maar geven deze door aan de volgende persoon. Zeker, toezichthouders die rapporteren aan gewelddadige bazen hebben een grotere kans zelf gewelddadig gedrag te vertonen.
1.Schijn een licht op idioot gedrag
Soms is de snelste manier om idioot gedrag te stoppen, het aan het licht te brengen. Stel een anoniem feedbackformulier op, zodat werknemers giftig gedrag kunnen melden zonder angst voor vergelding. Maar dit is slechts de eerste stap. Laat feedback niet wegkwijnen in een vergeten Google-document. Handel dienovereenkomstig. Laat zien dat het je ernst is met het creëren van een cultuur zonder schokken. Want niets doen is erger dan überhaupt niet om feedback vragen. Het geeft een duidelijke boodschap af: “We doen alsof uw stem ertoe doet, maar dat is in werkelijkheid niet zo.”
En dit is gewoon een andere vorm van idioot gedrag.
2. Bescherm jezelf als al het andere faalt
Sommige schokken zijn onherstelbaar. Als je vastzit aan een van deze onherstelbare typen, is zelfbehoud de beste zet. Laat hun giftigheid geen ruimte innemen in uw hoofd. Of in je agenda.
Begin met het beperken van uw blootstelling eraan. Als je kunt, vermijd dan ontmoetingen met hen. Als dat geen optie is, verplaats het gesprek dan naar e-mail of chat om hun giftigheid achter een digitale firewall te beperken. Dit genereert ook een handig digitaal papieren spoor als u een formele melding bij HR moet indienen.
En wat je ook doet, voed het beest niet. Schurken gedijen op aandacht, dus laat ze verhongeren. Houd uw antwoorden kort, vlak en feitelijk. Hoe minder leuk het is om je te richten, hoe sneller ze hun interesse verliezen. Je doel is niet om ze voor je te winnen. Het is om ze te vervelen tot onderwerping.
Geëxtraheerd uit Uw beste vergadering ooit: 7 principes voor het ontwerpen van vergaderingen die dingen gedaan krijgen. Copyright © 2026, Rebecca Hinds. Gereproduceerd met toestemming van Simon Element, een afdruk van Simon & Schuster. Alle rechten voorbehouden
