Jullie hebben al eerder samengewerkt. Je vertrouwt elkaar. Je weet hoe de ander denkt onder druk. Op papier is dit de veiligste zet.
In veel opzichten is dat zo. Gedeelde geschiedenis zorgt voor snelheid: snellere beslissingen, openhartige gesprekken, minder tijd om de intentie te ontcijferen. Wanneer CEO’s voormalige collega’s in hogere functies plaatsen, voelt fundamenteel vertrouwen als raketbrandstof.
Maar bekendheid introduceert ook een verborgen risico dat executive teams veel vaker ondermijnt dan leiders verwachten.
Wat ik keer op keer zie in executive teams die zijn gebouwd op een gedeelde geschiedenis, is de stille vorming van innerlijke cirkels. Leiders die ‘terug in de tijd gaan’ delen sluiproutes, context en vertrouwen dat ze elders hebben verdiend. Anderen, vaak evenzeer begiftigd met diepgaande institutionele kennis, bevinden zich buiten die kring.
Ik coachte een CEO die drie voormalige collega’s in een managementteam van tien personen had gebracht. Binnen een paar maanden werden cruciale beslissingen vooraf besproken onder de “Vier” vóór formele bijeenkomsten. De andere zes leiders werden steeds passiever, niet omdat ze geen capaciteit hadden, maar omdat het uitdagen van voorgekookte beslissingen politiek riskant leek.
De schade is niet veroorzaakt door opzet. Het wordt veroorzaakt door relaties die nooit opnieuw zijn afgestemd op een nieuwe realiteit en door nieuwe relaties die nooit opzettelijk zijn gecultiveerd.
De meest effectieve executive teams passen deze vier praktijken consequent toe om te voorkomen dat individuele excellentie uitmondt in organisatorische wrijving.
1. Verbinding
Goed presterende teams investeren tijd in het leren kennen van elkaar (alle leden, en niet alleen bekende gezichten) voordat ze zich verdiepen in de bedrijfsresultaten. Carrièrepaden, cruciale beslissingen, wat hen energie geeft en wat hen frustreert.
Dit kost niet veel tijd. Een kleine investering vooraf betaalt zich maandenlang uit. Wanneer ik leidinggevenden buiten kantoor faciliteer, begin ik vaak met een eenvoudige ‘mijn reis’-oefening waarbij ik gebruik maak van beelden in plaats van woorden om hoogte- en dieptepunten in mijn carrière, beslissingspunten en ten minste één niet-werkgerelateerde passie weer te geven.
De impact is vaak onmiddellijk. Leiders die tientallen jaren hebben samengewerkt, zeggen consequent dat ze iets nieuws leren over hun collega’s, nieuw aangeworven leidinggevenden voelen zich vanaf dag één minder een buitenstaander en iedereen krijgt een duidelijker idee van hoe ze het talent rond de tafel kunnen aanboren.
2. Verduidelijk bijdragen
Elke leidinggevende begrijpt niet alleen wat hij bezit, maar ook hoe zijn bijdragen waarde creëren voor het bedrijf. Waar leid ik? Waar ondersteun ik anderen? Waar kunnen mijn sterke punten onbedoeld weerstand oproepen?
Zonder deze duidelijkheid optimaliseren leiders eenvoudigweg hun functie. Silo’s zijn geen culturele mislukking; ze zijn het natuurlijke resultaat van niet-onderzochte individuele prioriteiten.
3. Opzettelijke herijking van de relatie
Voor leiders met een gedeelde geschiedenis moeten relaties expliciet opnieuw worden ingesteld voor de nieuwe context. Wat bij het vorige bedrijf werkte, geldt hier niet automatisch. Aannames uit rollen uit het verleden, hoe we beslissingen namen, hoe we het oneens waren, wie aan wie uitstelde, moeten worden onderzocht en niet geërfd.
Sterke teams komen expliciet terug op:
- Hoe beslissingen nu worden genomen (niet hoe ze vroeger waren)
- Hoe verwacht je dat onenigheid zich in dit bedrijf zal manifesteren?
- Welke informatie er tussen functies moet reizen, en niet alleen daarbinnen
- Hoe er straks spanning en conflict zullen ontstaan binnen dit team
Het gaat niet om het in twijfel trekken van vertrouwen; het gaat over het updaten van het besturingssysteem. De CFO die bij uw laatste bedrijf uw collega was, rapporteert nu aan u. De CMO die je hebt ingehuurd was briljant bij een sjofele start-up, maar dit is een beursgenoteerd bedrijf met wettelijke beperkingen. Dezelfde mensen, ander spel, andere regels. Zonder herijking bevestigen oude patronen zich stilletjes opnieuw, zelfs als ze het bedrijf of team niet langer dienen.
4. Verantwoordelijkheid in plaats van loyaliteit
Loyaliteit beschermt mensen. Verantwoording beschermt de prestaties.
In samenhangende executive teams gaan leiders moeilijke gesprekken niet uit de weg en dekken ze elkaar niet af in naam van vertrouwen. Ze houden hun collega’s aan gedeelde normen, vooral als dat lastig is.
Veel capabele teams stoppen hier. Loyaliteit wordt verward met cohesie, terwijl het in werkelijkheid ongecontroleerde loyaliteit is die ervoor zorgt dat oorlogen en silo’s kunnen voortduren.
Hoe geweldige executive teams er in de praktijk uitzien
In de sterkste executive teams gebeurt er tijdens vergaderingen iets subtiels maar krachtigs.
Er ontstaan nevengesprekken in de kamer. De mismatch wordt benoemd voordat er beslissingen worden genomen. Wanneer één stem domineert, komen anderen tussenbeide, niet om het gezag uit te dagen, maar om de samenhang te beschermen. Beslissingsrechten worden aangehaald in plaats van aangenomen.
De CEO treedt niet op als arbiter. Het team corrigeert zichzelf.
Dit is het signaal van een speciaal ontworpen team. En daarom handelen deze teams sneller tijdens een crisis. Vertrouwen is niet geërfd van het verleden; het is ontworpen voor het heden.
De CEO die ‘The Four’ heeft gecreëerd? Toen het model eenmaal opkwam en de verwachtingen opnieuw werden ingesteld, verbeterde de kwaliteit van de beslissingen en raakte het hele team er weer bij betrokken. Maar het vereiste doelbewuste interventie, geen hoop.
De echte taak van de CEO
Als je een leiderschapsteam opbouwt dat bestaat uit mensen die je al kent, is het niet jouw taak om op vertrouwen te vertrouwen, maar om het opnieuw te ontwerpen.
Zie het zo: u zou niet naar een nieuw kantoor verhuizen en dezelfde plattegrond behouden als uw vorige gebouw. Waarom zou je relatiemodellen importeren van een ander bedrijf, andere rollen, andere interesses?
De beste leiderschapsteams onderdrukken de individualiteit niet. Ze maken hiervan gebruik door opzettelijk relatieontwerp.
Gedeelde geschiedenis kan u op weg helpen. Alleen doelbewuste samenhang houdt de voorstelling in stand.
