Er is een soort bedrijfsverhaal dat bijna cliché is geworden: een oud merk wordt geconfronteerd met stagnerende groei. Trouwe klanten vergrijzen en nieuwe klanten nemen hun plaats niet in. Het merk vindt zichzelf dus opnieuw uit om een jonger segment van de markt aan te spreken, waarbij het vaak ideeën leent van interessantere concurrenten om meer ‘trendy’ over te komen.
Maar in plaats van jonger en cooler te zijn, komt de rebranding onoprecht, gekunsteld of gênant over. Wat erger is, is dat de oudere klanten van het merk, die het merk leuk vonden zoals het was, geïrriteerd zijn door de veranderingen. In plaats van nieuwe groei te stimuleren, drijft de inspanning een deel van de bestaande klanten weg, waardoor het merk slechter af is dan toen het begon.
Dit is de recente geschiedenis van De vrijgezel televisie-franchise. Na een onderbreking van twee jaar keerde de datingshow van ABC deze zomer terug, na wijzigingen te hebben aangebracht om een jonger publiek aan te trekken. De bijgewerkte Bachelor in het paradijs genomen van Het eiland van de liefdezijn belangrijkste rivaal in het competitieve datinggenre voor zwemkleding, en een show die geliefd is bij een jonger publiek De vrijgezel hij wilde aantrekken.
Veranderingen waren onder meer een agressieve en snelle montagestijl en de introductie van een geldprijs voor winnaars. Jongere consumenten voelden zich niet aangetrokken tot het nieuwe format, maar voorheen trouwe fans ontleedden de veranderingen op online forums en suggereerden dat de show een waarschuwing voor inbeslagneming zou moeten bevatten. Zowel de kijkcijfers als de kijkcijfers voor dit seizoen waren succesvol historische dieptepunten.
De recente problemen van Cracker Barrel ze passen ook in dit patroon. Het ‘traditionalistische’ segment van 65-plussers nam af, waardoor het merk nieuwe, jongere klanten probeerde aan te trekken door het interieur te vernieuwen en het logo te veranderen. Het is onduidelijk of de veranderingen aanzienlijke aantallen jongere klanten hebben opgeleverd. Maar de veranderingen Klaar produceerde een uitvoerig geanalyseerde reactie van zijn trouwe klantenbestand, voor wie, zo bleek, nostalgie een belangrijk onderdeel was van de aantrekkingskracht van Cracker Barrel.
Ondertussen werd de grote heruitvinding van JCP, meer dan tien jaar geleden, ook gedeeltelijk gedreven door een poging om jongere klanten aan te trekken door grote kortingen te elimineren ten gunste van alledaagse lage prijzen. Maar de stap was veel succesvoller in het verjagen van zijn oudere loyalisten, die graag op jacht waren naar die deals. Lands ‘End probeerde jongere klanten aan te trekken door een high-fashion, hypermoderne lijn te introduceren merk. In plaats daarvan gingen ze van een winst van $9 miljoen naar een verlies van bijna $8 miljoen in één jaar tijd.
De wens om jongere klanten aan te trekken was logisch voor al deze merken. Maar beiden trapten in dezelfde valkuil: ze gingen ervan uit dat ze hun aanbod en branding konden veranderen om nieuwe klanten aan te trekken, zonder zich zorgen te hoeven maken over hoe hun huidige klanten op die veranderingen zouden reageren. De beheerders van deze merken zijn vergeten dat verschillende mensen verschillende dingen willen van de merken die hen bedienen.
Hoewel er momenten zijn waarop jonge en oudere consumenten allebei dezelfde dingen van hun merken willen, is het een feit dat jongere en oudere klanten vaak ook verschillende dingen willen. Het veranderen van een merk om het aantrekkelijker te maken voor jongere klanten kan die jongere klanten wel (of niet) aanspreken, maar het kan ook per ongeluk oudere klanten mishagen die het merk leuk vinden zoals het is.
In ons boek, Het groeidilemma: uw merk beheren wanneer verschillende klanten verschillende dingen willen (Harvard Business Review Press, 2025) identificeren we enkele belangrijke strategieën die merken kunnen gebruiken om het risico op conflicten tussen klantsegmenten te beheersen naarmate deze groeien. Hier zijn er drie:
1. Creëer verschillende ruimtes voor verschillende doelgroepen
Eén strategie omvat het creëren van afzonderlijke ruimtes binnen een merk, zowel conceptueel als fysiek, voor verschillende klantsegmenten. Veel merken gebruiken bijvoorbeeld meerdere sociale media om met verschillende segmenten te communiceren. Timberland heeft verschillende Instagram-kanalen voor het arbeiderssegment en het modesegment. Starbucks heeft verschillende winkelformules die gericht zijn op degenen die Starbucks waarderen als een plek waar je onderweg snel en gemakkelijk koffie kunt halen (kiosken en drive-through-locaties) en degenen die Starbucks waarderen als een plek om te werken en te socialiseren (de ‘derde plaats’-lounges).
Sommige merken verspreiden potentiële conflicten tussen klanten door afzonderlijke ‘gated communities’ binnen het merk te creëren die zich op verschillende klantsegmenten richten. Historisch gezien is Nike geweldig geweest in het creëren van sportspecifieke gemeenschappen, elk afzonderlijk binnen het merk Nike. Basketbalklanten van Nike hadden andere producten, apps, advertenties en ervaringen dan Nike-hardlopers, tennisspelers of sneakerheads.
Sommige merken creëren een hiërarchie binnen hun klantenbestand, waardoor een scheiding van status tussen klanten mogelijk wordt gemaakt. Dit is een gebruikelijk pad voor veel modemerken die segmenten bedienen met verschillende prijsgevoeligheden en ontwerpbehoeften. Zo bedient Armani meerdere segmenten met de submerken Giorgio Armani, Emporio Armani en Armani Exchange.
Creditcard- en financiële dienstverleners creëren vaak een hiërarchie van klanten op basis van nettowaarde en uitgaven om producten en diensten te personaliseren. Door de toenemende serviceniveaus en voordelen kan een bedrijf als American Express tegelijkertijd de massamarkten en eliteklanten bedienen zonder spanning te veroorzaken tussen groepen met zeer verschillende verwachtingen.
2. Concentreer u op één doelgroep
Soms lopen twee segmenten zo uiteen in hun voorkeuren of identiteiten dat ze eenvoudigweg niet goed bediend kunnen worden met hetzelfde merk. In deze gevallen kunnen merken ervoor kiezen om een klantensegment te ‘ontslaan’, zoals Burberry begin jaren 2000 deed, nadat het onbedoeld populair werd onder voetbalhooligans, waardoor de productie van producten die populair waren onder ‘chavs’ werd stopgezet en de bekendheid van het iconische ruitpatroon werd verminderd.
In andere gevallen ontwikkelen ze mogelijk een nieuw merk om een nieuw segment te bedienen. Toyota is in staat om onder één merk met succes een diverse groep klanten te bedienen. Maar het management besefte wijselijk dat er grenzen waren aan de mate waarin het merk Toyota kon worden uitgebreid en introduceerde Lexus om een reeks klanten met fundamenteel andere voorkeuren te bedienen.
Vooral in gevallen van ideologische conflicten tussen klantsegmenten (bijvoorbeeld de pogingen van Bud Light om een schijnbare bondgenoot van de transgendergemeenschap te zijn), kan de kloof tussen klantgroepen eenvoudigweg te groot zijn om door één enkel merk te worden overbrugd. Sommige segmenten worden beter bediend door verschillende merken.
3. Vind een gemeenschappelijke basis
Misschien wel de beste strategie voor merken die in jongere segmenten willen groeien, is het zoeken naar convergentie van waarden en voorkeuren in alle segmenten voordat het merk veranderingen begint door te voeren. In plaats van het merk te heroriënteren om gehoopte nieuwe klanten aan te trekken, moeten merken eerst op zoek gaan naar het Venn-diagram waar 1) bestaande klantvoorkeuren, 2) nieuwe klantvoorkeuren en 3) merkimago en -verhaal samenkomen. Groeistrategieën die niet aan alle drie de criteria voldoen, hebben de neiging te mislukken.
Denk eens aan de verbluffende recente heropleving van een andere oudere televisiefranchise. Ondanks dat het al twintig jaar bestaat, Dansen met de sterren is de afgelopen seizoenen gegroeid en trekt ondertussen jongere kijkers. DWTS is er niet in geslaagd dit voor elkaar te krijgen door fundamenteel te veranderen wat zijn oude fans leuk vinden aan de show, maar in plaats daarvan op sommige gebieden te innoveren rondom zijn succesformule.
Deze tangentiële verbeteringen vergrootten de aantrekkingskracht van nieuwe, jongere fans zonder op de tenen van loyalisten te trappen. Voor zijn ‘sterren’ wendt DWTS zich steeds meer tot beroemdheden die relevant zijn voor een jonger publiek, waaronder recente Olympiërs, TikTok influencers en realitysterren. Hij creëerde ook aanvullende opmerkelijke sociale media-inhoud, waaronder beelden van de dansers die backstage oefenden of voor de gek hielden. Deze inhoud dient als extra attractie voor jongere segmenten, zonder afbreuk te doen aan de magie op het podium die trouwe kijkers waarderen.
Net als relaties in Bachelor in het paradijsrelaties tussen klantsegmenten kunnen genuanceerd en moeilijk te beheren zijn. In tegenstelling tot relaties in Bachelor in het paradijshet doel is niet maximaal drama. Het kennen van de regels van klantrelatiebeheer kan merken in staat stellen klanten van generatie op generatie aan te trekken zonder met terugslag te kampen te krijgen.
