Van Silicon Valley tot Wall Street denken veel leidinggevenden dat het terugbrengen van werknemers naar kantoor de sleutel tot herstel is productiviteit. Maar ze hebben het mis. Dat is niet wat er gebeurt in die nieuw bevolkte kantoren.
In plaats daarvan zullen uw werknemers eerder deelnemen aan videogesprekken vanaf hun bureau en een hoofdtelefoon met ruisonderdrukking dragen terwijl ze werk doen dat ze thuis hadden kunnen doen. Alleen betalen ze nu $ 20 om naar hun werk te gaan en te eten trieste bureausalades de dag tegemoet treden.
De timing kon niet ironischer zijn. Een nieuwe golf van terug naar kantoor (RTO’s) komen op het moment dat bedrijven er miljoenen in stoppen NAAR DE initiatieven die zijn ontworpen om werk te automatiseren, rollen te elimineren en de bedrijfsresultaten te verbeteren.
Leiders beweren dat AI de motor van de toekomst is en in staat is de manier waarop het werk wordt gedaan te vereenvoudigen en te moderniseren. Dus waarom dwingen ze mensen terug naar kantoren die zijn ontworpen voor workflows die AI actief overbodig maakt?
Recent onderzoek laat zien wat veel werknemers altijd al wisten: RTO-mandaten verbeteren de teamproductiviteit, innovatie of verbinding niet. Maar ze verzwakken het moreel en versnellen het verloop.
Als bedrijven betere prestaties op de lange termijn willen, kunnen ze overwegen aandacht te besteden aan de werknemerservaring in plaats van deze te beschouwen als een voetnoot bij de verwachtingen van beleggers. En ze moeten ook erkennen dat impopulair RTO-beleid een diepere spanning weerspiegelt, die AI steeds duidelijker maakt.
Het rustige gedeelte hardop
RTO-mandaten falen niet omdat het concept van persoonlijke samenwerking gebrekkig is. Ze falen omdat de rechtvaardigingen dat wel zijn.
Leidinggevenden blijven zeggen dat ze ‘de cultuur opnieuw willen opbouwen’, maar de echte redenen vertellen vaak een ander verhaal: druk van investeerders, ongemak bij het management met autonomie op afstand, of het handige gebruik van kantoormandaten als dekmantel voor personeelsinkrimping.
In een tijd waarin AI openlijk wordt gepositioneerd als een manier om de arbeidskosten te verlagen, lijken sommige bedrijven RTO te gebruiken als een secundair mechanisme om dit te bereiken, waardoor werknemers ertoe worden aangezet ontslag te nemen, zodat de ontslagkosten laag blijven. Het is een kostenbesparende strategie, vermomd als culturele constructie. Wanneer werknemers regelitems worden, wordt wantrouwen het standaard operationele model.
Andere bedrijven blijven hangen in het verleden en klampen zich vast aan het kantoor als symbool van managementcontrole. Maar als een werknemer op afstand ondermaats presteert, is de geografie niet het probleem. Leiderschap wel.
In wezen weerspiegelt de drang om terug te keren naar kantoor een diepere spanning: bedrijven investeren dringend in technologieën die het werk decentraliseren en automatiseren, terwijl ze de fysieke aanwezigheid als bewijs van productiviteit verdubbelen. Het is een tegenstrijdigheid die het gebrek aan een samenhangende strategie voor de toekomst van werk benadrukt.
Twee transities botsen: kunstmatige intelligentie en het kantoor
Terwijl AI de verantwoordelijkheden op het werk hervormt en repetitieve taken op zich neemt, vinden er tegelijkertijd twee belangrijke organisatorische transities plaats: het verminderen van de vraag naar menselijke arbeid en het verminderen van het belang van het fysieke kantoor. Het is niet moeilijk om te zien hoe deze krachten met elkaar botsen.
Sommige leiders lijken de aanwezigheid op kantoor te gebruiken om deze onzekerheid te beheersen, zowel om het personeelsbestand enigszins te verminderen als om de controle te behouden in een tijd waarin technologie de traditionele hiërarchieën bedreigt.
Maar nabijheid is geen indicator voor prestaties, en zichtbaarheid zal AI er niet van weerhouden om werk te transformeren. Het vertraagt in ieder geval eenvoudigweg de moeilijke strategische gesprekken die leiders moeten voeren.
Wat echt werkt
Een effectievere aanpak stelt diepere vragen over het werk zelf. Welke bedrijven profiteren echt van realtime, persoonlijke creativiteit? Welke rollen zijn afhankelijk van diepe concentratie? Waar gedijt mentorschap? En vooral: wat vertellen onze data (geen nostalgie) ons?
Bij mijn bedrijf, Orgvue, hebben we de tijd genomen om onze end-to-end workflows te analyseren voordat we een besluit namen over een kantoorwerkbeleid. En we ontdekten dat onze productteams echte waarde zagen in whiteboardsessies in een fysieke ruimte, terwijl onze klantensuccesteams betere resultaten zagen met de flexibiliteit om te werken waar dat zinvol was voor hun klantenbestand. Een one-size-fits-all aanpak zou beide groepen in de steek hebben gelaten.
Om deze kantoorinteracties te verbeteren, hebben we onze werkruimtes opnieuw ontworpen met samenwerkingshubs voor teamwerk, stille ruimtes voor diepgaand werk en een podcaststudio – omdat modern werk moderne hulpmiddelen vereist. Mensen komen naar kantoor als het zinvol is, niet omdat een herinnering hen dat zegt.
De vertrouwenstest
Wanneer bedrijven algemene RTO-mandaten uitvaardigen, geven ze een heel duidelijk signaal af: “We vertrouwen u niet.” Dit is een gevaarlijke boodschap in een tijd waarin concurrenten talent winnen met flexibiliteit en autonomie.
Voordat u een retourzending naar kantoor bestelt, kan het daarom nuttig zijn uzelf de volgende vragen te stellen:
- Kunnen we met data aantonen dat het op kantoor zijn de productiviteit van specifieke teams verbetert?
- Hebben we een kantoor ontworpen waar mensen daadwerkelijk naar toe willen komen?
- Zijn we productiviteitsproblemen aan het oplossen of voldoen we aan de voorkeuren van managers?
Als u deze vragen overslaat, leert u wellicht een kostbare les: de beste mensen hebben opties en zijn niet bang om die te gebruiken.
De bottom-line
Amerikaanse bedrijven staan op een kruispunt. Degenen die vijf dagen op kantoor nodig hebben, zullen concurreren met degenen die flexibelere werkregelingen aanbieden. En als het om technologie-investeringen gaat, is de ironie duidelijk. Terwijl bedrijven zwaar investeren in AI om de efficiëntie, wendbaarheid en onafhankelijkheid te verbeteren, voeren ze tegelijkertijd beleid uit dat deze drie ondermijnt.
Kortom, de organisaties die slagen zullen de organisaties zijn die hun werkmodellen afstemmen op hun technologiestrategieën. Dit betekent dat we autonomie en datagestuurde inzichten moeten omarmen in plaats van badges.
Wilt u een grotere productiviteit? Verbeter uw managementpraktijken. Wilt u een betere samenwerking? Ontwerp betere systemen. Wilt u meer betrokken medewerkers? Vertrouw erop dat ze hun werk doen. Want als je iemand wilt zien om te geloven dat hij of zij aan het werk is, is het probleem niet het werken op afstand, en AI staat op het punt dat pijnlijk duidelijk te maken.
