De eerbiedwaardige business case study-methode begon in 1921 aan de Harvard Business School. De methode werd in de jaren twintig de standaard op de school en sindsdien heeft Harvard een bijna monopolistische greep op het bedrijf. het verkopen van zijn koffers aan meer dan 4.000 rivaliserende scholen.
Cases kunnen nuttig en informatief zijn, maar besef dat ze niet de realiteit zijn. De genoemde bedrijven vereisen doorgaans dat de auteur van de casus de zaak ter goedkeuring aan hen voorlegt. Dit introduceert overlevingsvooroordeel-wie er nog is op het moment van publicatie, kan dicteren hoe het verhaal wordt verteld. Een ander probleem zijn de geselecteerde en overwogen voorbeelden van bedrijven ze zijn onderhevig aan het halo-effect. Dit is de neiging om te geloven dat, omdat het ene bedrijf succesvol is geweest, het kopiëren van zijn praktijken elders succes zal opleveren.
Helaas geldt de ijzeren wet van tijdelijk voordeel het is moeilijk om te ontsnappen. DE Dell-koffer uit 1995 Het houdt niet zo goed stand. A Nokia-hoesje uit 2002 concentreerde zich op de manier waarop het succesvolle telefoonbedrijf de 8 miljard euro ($9,425 miljard) aan contant geld op zijn rekeningen zou beheren. En dan heb ik het nog niet eens over de 618 (!) gevallen huidige General Electric Co.
Dat brengt mij bij de decennia van bewondering die Southwest Airlines al lang geniet.
De kortste afstand naar een andere luchtvaartmaatschappij
Zuidwest Airlines had dit jaar een Super Bowl-commercial. Daarin klauteren passagiers door een jungle en klimmen over elkaar heen in een chaotische race om zitplaatsen te bemachtigen. De slogan? ‘Het was gek. De toegewezen zitplaatsen zijn hier.’ De advertentie was bedoeld (denk ik) om zich over te geven aan zachte spot met het verleden. Ik vond het schokkend. Ik denk dat Herb Kelleher, de kleurrijke medeoprichter van de luchtvaartmaatschappij, geschokt zou zijn geweest. De laatste keer dat ik hem ontmoette (uiteraard onder het genot van een Wild Turkey-bourbon). Bijeenkomsten van de Strategic Management Society in 2004 en was onvermurwbaar: medewerkers voorop, veel aandacht voor detail en vooral plezier!
De talrijke (348!) cases, hoofdstukken in boeken en verwijzingen naar leerboeken van Southwest citeren de nauw geïntegreerde strategie, waarin alle elementen elkaar versterkten, waardoor het winstgevend kon worden in een notoir moeilijke onderneming.
Kelleher’s intuïtie was dat er een bepaald type vlieger bestond, waarvan de andere optie was om te rijden, dus korte vluchten die een rit van vier of vijf uur vervingen, waren aantrekkelijk. Hierdoor hoefde je geen maaltijden aan te bieden. Eén vliegtuigtype (Boeing 737) betekende vereenvoudigd onderhoud, training en programmering. De open zitplaatsen maakten een doorlooptijd van 20 minuten mogelijk in plaats van dat de concurrenten 35 minuten nodig hadden. Dit extra gebruik verminderde het aantal vluchten van elk vliegtuig. “Bagage vliegt gratis” betekent minder vertragingen bij het inchecken en sneller instappen. De medewerkers arriveerden als eerste en iedereen droeg zijn steentje bij. Piloten hielpen bij het schoonmaken van de hutten en poortagenten kwamen tussenbeide waar dat nodig was.
En ondanks dit alles zorgde de bedrijfscultuur van plezier op het werk ervoor dat de operationele discipline eerder menselijk dan mechanisch aanvoelde. Een van mijn favoriete voorbeelden is dat van de stewardess het rappen van de hele veiligheidsbriefing op de melodie van “Ice, Ice, Baby”. Of dit-zelfvertrouwen met een vleugje humor.
De afhaalmaaltijd
De grote les uit de Zuidwest-zaken is dat concurrentievoordeel niet afhankelijk is van één enkel beleid. Het gaat om de afstemming tussen beleidsmaatregelen. Haal één stuk weg en het hele systeem verzwakt. Southwest heeft ze nu allemaal verwijderd.
De toegewezen stoelen zijn op 27 januari van kracht geworden. “Bagage Fly Free” eindigde in mei 2025. Het bedrijf voegt premiumsecties toe met extra beenruimte en gelaagde tariefpakketten. Ze hebben nachtvluchten en samenwerkingen met Islandair aangekondigd. Zij voerden de eerste ontslagen uit in hun 53-jarige geschiedenis. Ze zijn tenminste eerlijk: hun COO heeft de terugboeking van de bagagetoeslag uitgelegd met verfrissende openhartigheid: “We hebben meer inkomsten nodig om onze kosten te dekken.”
Activistische investeerders bij Elliott Management kregen wat ze wilden. Maar wat is Southwest precies geworden? Zoals een voormalige loyalist zei: “Er is simpelweg geen reden meer om naar het zuidwesten te vliegen.”
Het leiderschap van het Zuidwesten citeerde onderzoek dat aantoonde: “8 op de 10 klanten geven de voorkeur aan een toegewezen zitplaats.” Ze erkenden ook dat, na tarief en dienstregeling, “tassen vliegen gratis” werd genoemd als de belangrijkste reden waarom klanten voor Southwest kiezen. Het probleem is dat wanneer je dit onderscheid wegneemt, je nu op tarieven en dienstregelingen concurreert met Delta, United en American, luchtvaartmaatschappijen met betere routenetwerken, internationaal bereik, premium cabines en tientallen jaren meer ervaring met het exploiteren van hun modellen. Net als alle andere luchtvaartmaatschappijen zullen we nu waarschijnlijk te maken krijgen met hevige gevechten over het luchtruim, een nieuwe klap voor een bedrijfsmodel dat is gebaseerd op snelle ommekeer op luchthavens.
De Super Bowl-commercial zou een voorbeeld kunnen zijn van strategische verwarring. Southwest bespot klanten die hartstochtelijk loyaal waren aan wat Southwest anders maakte, terwijl ze tegelijkertijd diezelfde klanten vraagt te geloven dat de ‘legendarische gastvrijheid’ van het bedrijf op de een of andere manier onafhankelijk bestaat van het besturingssysteem dat dit mogelijk heeft gemaakt.
Wees voorzichtig met het trekken van lessen uit casestudies
Er zit hier een diepere les. Casestudies zijn momentopnamen. Ze leggen vast wat op een bepaald moment werkte, onder bepaalde randvoorwaarden. Waar ze niet over praten, is wat ze moeten doen als deze omstandigheden veranderen.
De zitplaatsen buiten van Southwest waren logisch voor de korteafstandsvluchten van hun oorspronkelijke kernklanten. Toen het alternatief dure, oude luchtvaartmaatschappijen was, zouden die klanten wel zijn gereden, als ze niet voor Southwest waren geweest. In 2024 hadden reizigers opties die in 1971 nog niet bestonden. . of 1991. . . of zelfs 2011. JetBlue bood toegewezen stoelen met persoonlijkheden aan. Spirit en Frontier boden ontbundelde ultralage tarieven aan. Delta is exclusief geworden met betere service. De witte ruimte die ooit het zuidwesten bezette, is druk geworden.
Mijn vrienden Zeynep Ton en Frances Frei ze wisselden zorgen uit over cultuur van de luchtvaartmaatschappij. Frei, hoogleraar aan de Harvard Business School, heeft deze zorg overgenomen: “Ik hoop echt dat dit geen geval is van activistische investeerders die binnenkomen en aandringen op een reeks beslissingen die ze niet zullen kunnen verdragen. Geweldige organisaties worden in de loop van de tijd opgebouwd. Het duurt niet lang om een organisatie te ruïneren.”
Ik beweer niet dat Southwest voor altijd bevroren had moeten blijven in barnsteen. Markten veranderen. De voorkeuren van klanten evolueren. Zelfs de meest elegante strategie heeft vroeg of laat een update nodig. Maar er is een verschil tussen doordachte evolutie en het verlaten van je model.
Kelleher zei ooit dat nederigheid en discipline samengaan: ‘Je kunt niet echt gedisciplineerd zijn in wat je doet als je niet nederig en ruimdenkend bent.’ Hij bouwde een luchtvaartmaatschappij die precies wist wat het was, precies wist wie zij bedient en de discipline had om nee te zeggen tegen kansen die niet pasten.
Het nieuwe leiderschap van Southwest weet wat investeerders willen. Of ze nog weten wat Southwest is, is minder duidelijk.
