Toen ik twaalf was, liep ik met mijn vader door een zeer rijke buurt en hij zei: “Mikey, al deze mensen in deze mooie huizen, geen van hen kon een benzinestation runnen.” Het bleef bij mij hangen. Bij de tankstationtest gaat het niet om intelligentie of ambitie, maar om de geschiktheid om een succesvol bedrijf te runnen.
Omdat ik een goede student was, daarna analist op het gebied van investment banking en vervolgens private equity-medewerker, zat ik in de richting van een carrière in beleggen. Maar kunnen investeerders benzinestations runnen? Maakt het uit?
Dit concept heeft altijd in mijn gedachten gezeten. Als investeerder raakte ik zo diep verdiept in bedrijfsdetails dat mijn interesse mijn prestaties feitelijk belemmerde. Ik werd in de operationele wereld geduwd. Als iemand die de beleggingswereld heeft verlaten, zij het relatief snel na vier jaar, wordt mij vaak gevraagd welke eigenschappen iemand succesvol maken in een operationele rol versus een beleggingsrol.
OPERATOREN GAAN DE DIEPTE IN
Wat naar mijn mening het fundamentele verschil is tussen opereren en investeren, komt terug op het tankstation. De meeste mensen in die mooie huizen waar ik langsliep toen ik twaalf was, waren waarschijnlijk niet geïnteresseerd in details zoals de inventaris van de supermarkt. Als je in de operationele wereld werkt, zit je midden in je bedrijf. Bij SoFi kende ik bijvoorbeeld alle nuances van verschillende soorten uitstelprogramma’s voor studieleningen, en bij Brex kende ik de details van de regels voor het terugbetalen van Mastercard-transacties, hoewel dat niet de verwachting was van mijn rol bij beide bedrijven.
Dit staat in contrast met mijn ervaring als private equity-investeerder, waarbij ik overweeg om binnen dezelfde maand een bedrijf te kopen, variërend van een wasseretteketen tot Ancestry.com. Bij private equity komt succes vaak neer op drie dingen: het veiligstellen van de groei, het betalen van het juiste veelvoud en het vergroten van de hefboomwerking. Er is geen manier om wat het betekent om een bedrijf te runnen, vooral een bedrijf dat zo complex is als Figure, in zo’n eenvoudig raamwerk te destilleren. De meest succesvolle handelaren gaan graag diep.
PROACTIVITEIT VERSUS PROCEDURE
Als het gaat om gedrag dat iemands succes in de operationele wereld bepaalt, valt proactiviteit op. Mijn ervaring met fintech is dat alles voortdurend kapot gaat. Ik word elke dag wakker met nieuwe en oude problemen. Terwijl snelgroeiende industrieën zoals fintech dit probleem verergeren, zijn alle operationele rollen onderhevig aan allerlei veranderende dynamieken en klantproblemen die voor uitdagingen zorgen. De manier om deze chaos te bestrijden en te gedijen is door proactief op problemen te anticiperen. Het moment dat mijn proactiviteit het meest illustreerde was bij Brex, toen ik de gevolgen van Silicon Valley Bank beheerde. Ik heb vanaf het begin de problemen van de bank in de gaten gehouden en ben erin geslaagd bijna de gehele blootstelling aan de Brex snel terug te brengen, waardoor het bedrijf in de nasleep van de crisis offensief kon zijn en in één weekend meer dan $1 miljard aan deposito’s kon toevoegen.
Aan de kant van de investeerder is het zakenleven veel procedureler. Er is sprake van een investeringsproces, en dit verschilt op zichzelf tussen private en publieke investeringen. Maar hoe dan ook, er is een relatief gedefinieerde reeks stappen die door beleggers worden genomen. Het evalueren van een investering in een tankstation of een keten van tankstations is heel anders dan het daadwerkelijk exploiteren ervan. Met het eerste kunt u rustig nadenken over de dynamiek van vraag en aanbod, voorspellingen van de grondstoffenprijzen, enz., maar er is vrijwel geen kans dat u wordt uitgescholden door een ontevreden klant of dat u zich zorgen maakt over de liquiditeit om uw bedrijf te financieren. Het proces verloopt veel rustiger en gecontroleerder. Dit maakt beleggen niet eenvoudiger, maar de uitdaging is eerder intellectueel dan operationeel.
MENSENMANAGEMENT IS WERK
In de operationele wereld draait alles om mensen. De mensen die de top bereiken, zijn vaak de beste mensenmanagers. Ze weten hoe ze doelen moeten stellen en grote teams in de richting van die doelen moeten mobiliseren, omdat leiderschap op grote schaal minder gaat over individuele bijdragen en meer over het creëren van de voorwaarden voor een organisatie om te slagen. Dit lijkt heel basaal, maar het is de kern van wat operationele rollen onderscheidt van investeringsrollen. Mijn tijd als operator betekende het aansturen van een breed scala aan teams, van accountants tot hypotheekadviseurs tot leidinggevenden. De gemeenschappelijke aanpak die ik heb gevolgd, is het begrijpen van de motivaties van mensen en hoe ik het bedrijf en de rol kan helpen die hen het beste tevreden stelt.
Vergelijk dat eens met mijn ervaring als investeerder, waarbij het managen van mensen maar een heel klein onderdeel van het plaatje was. De meeste mensen waren zeer gemotiveerd en beloond in een competitieve omgeving. Er werd zelden feedback gegeven en welke promoties werden bepaald, was ondoorzichtig.
HET PUNT IS HOE JE BEDRAAD BENT
Als het idee om je te verdiepen in rommelige details, problemen op te sporen en het grootste deel van je tijd te besteden aan het nadenken over hoe je het beste uit anderen kunt halen je opwindt, ben je waarschijnlijk vastbesloten om operator te worden. Je hebt geen perfect gedefinieerd proces nodig om je op je gemak te voelen; je hebt eigenaarschap nodig.
Als u daarentegen graag patronen in nieuwe leergebieden herkent, gestructureerde beslissingen neemt en binnen een bepaald kader optimaliseert, is beleggen wellicht de beste keuze. Het is een heel reëel en vaak zeer winstgevend beroep.
In het begin van mijn carrière dacht ik dat handelen gewoon een meer ‘praktische’ versie van beleggen was. Dat is het niet. Het is een heel ander beroep. Het runnen van een bedrijf, of het nu een fintech-bedrijf of een benzinestation is, vereist de bereidheid om in complexiteit te leven in plaats van deze van een afstand te analyseren.
Niet iedereen wil een tankstation runnen, en dat is oké. Maar als u merkt dat diepte belangrijker is dan breedte, proactiviteit boven procedure en mensen boven proces, wilt u misschien uit de jetstream stappen en op de bestuurdersstoel gaan zitten.
Michael Tannenbaum is CEO van Figure.
