Als mijn dertig jaar durende reis in de zakenwereld mij iets heeft geleerd, is het dat in het zakenleven, net als in het leven, de enige zekerheid onzekerheid is. De afgelopen twintig jaar zijn er perioden van onrust geweest, van pandemieën tot financiële crises NAAR DE hysterie, hebben de manier waarop we werken, reizen en communiceren aan elkaar genaaid. Deze onzekerheid kan spanning en onrust veroorzaken, maar vormt ook de beste leiders.
Ik heb bazen en collega’s geconfronteerd zien worden met allerlei vormen van volatiliteit, waarbij de marge tussen succes en mislukking kan neerkomen op één enkele actie of inactiviteit. Wat onderscheidt leiders die in onzekere tijden met succes teams kunnen leiden, van degenen die dat niet kunnen?
Ik geloof dat degenen die deze drie verschillende kenmerken kunnen delen.
VERDUBBELT TIJDENS LAGE TIJDEN
Er is een tendens bij bedrijven om uiterst voorzichtig te worden in tijden van onzekerheid. Hoewel dit misschien verstandig lijkt, is het moeilijk om te anticiperen op wat er zal gebeuren. De beste leiders kijken vooruit en doen slimme investeringen, zelfs als de markten slecht zijn en het sentiment somber is.
Na 11 september werkte ik bij GE Aviation (nu GE Aerospace). Van de ene op de andere dag stond de luchtvaartindustrie aan de grond. Terwijl andere fabrikanten zich hebben vastgeklampt aan bestaande intellectuele eigendommen en producten, hebben wij ons budget voor de ontwikkeling van nieuwe straalmotoren verhoogd. Contra-intuïtief? Misschien. Maar we hadden vertrouwen in één ding: mensen zouden weer vliegen.
Normaal gesproken heeft een nieuwe motor een gecombineerde introductiecyclus van nieuwe producten en een terugverdientijd van 15 tot 20 jaar. Met zo’n grote ROI hebben fabrikanten die niet gokken op het winnen van marktaandeel vaak moeite om weer in het spel te komen. Uiteindelijk nam de vraag van luchtvaartmaatschappijen toe, evenals de behoefte aan motoren van de volgende generatie, en wij waren een van de weinige bedrijven die deze konden leveren.
Het absorberen van de angst
In Stephen King De groene mijlgevangene John Coffey heeft een buitengewone gave: hij absorbeert de ziekte en pijn van anderen en neemt hun lasten op zich tegen aanzienlijke persoonlijke kosten. Sciencefiction? Ja, maar het symboliseert een vaardigheid die elke leider nodig heeft.
In tijden van verandering en angst moeten leiders de emotionele last van hun werknemers, hun angst en onzekerheid, absorberen en vervolgens een pad voorwaarts uitstippelen. De beste leiders die ik heb gezien, nemen de twijfels van hun stakeholders over en vervangen deze door een duidelijke visie op de kansen die er te midden van de chaos bestaan. Luister, verteer je zorgen en vervang angst door hoop.
De pandemie is voor bedrijven een tijd van intense onzekerheid geweest, en Twilio was daarop geen uitzondering. Het is ook de katalysator geweest voor een even intense groei, aangezien omstandigheden en veranderingen in consumentengedrag de digitale transformatie hebben versneld.
Bijna elke organisatie had een manier nodig om hun klanten digitaal te betrekken, en wij waren er om hen te helpen dit mogelijk te maken. Maar begin 2024, toen ik CEO werd, hadden we last van aanhoudende post-pandemische katers. We wonnen gewoon niet zo snel of vaak, en omdat er geen geloofwaardige punten op het bord stonden, voelde ik een toenemende ongerustheid onder ons personeelsbestand.
Hoop is de valuta die teams energie geeft en externe belanghebbenden geruststelt, maar loze hoop is nutteloos zonder een concreet pad voorwaarts. Mijn missie was om het te bezorgen. Voor ons betekende hoop dat we ons moesten aansluiten bij een duidelijke, meetbare visie voor voortdurende groei en een routekaart waar iedereen zich achter kon scharen. Dit diende als kompas, waardoor onze 5.500 medewerkers weer in beweging kwamen en ons naar de andere kant konden brengen.
SNIJD DE SUIKERLAAG UIT UW BEDRIJFSDIEET
Leiders hebben de neiging hun werknemers te beschermen in tijden van onzekerheid. Door informatie achter te houden, de boodschap voor elk publiek te veranderen of door een roze bril te filteren, isoleert u uw belanghebbenden van de realiteit van wat er moet gebeuren. Bestrijd deze driften. Wees transparant en pas tegelijkertijd de nuances van de informatie aan die voor elk publiek nodig zijn.
In mijn eerste jaar als CEO van Twilio was ik ongeveer 70% van de tijd onderweg om belanghebbenden te ontmoeten. Ik ging om de tafel zitten met klanten, werknemers, investeerders en bestuursleden om te luisteren en het toekomstige pad van het bedrijf te communiceren. Mijn doel was om openlijk te praten over waar we als bedrijf stonden en waar we naartoe gingen, zodat iedereen die een rol speelde in het spel dezelfde agenda had.
Zonder oprechtheid en een consistente boodschap kunnen belanghebbenden niet het volledige beeld vatten en de stappen die nodig zijn om dit op te lossen niet begrijpen. Je kunt de waarheid niet vervagen of je toon veranderen, afhankelijk van met wie je praat. U heeft een raad van bestuur, aandeelhouders, honderden of duizenden medewerkers en klanten die vertrouwen op uw transparantie.
Of het nu gaat om een maandelijkse bijeenkomst, een rondetafelgesprek in de sector of bureaugesprekken met investeerders: open en consistente communicatie maakt uw werk als leider eenvoudiger. Dit is het ware geschenk van transparantie: er zijn geen skeletten die je moet onthouden om te verbergen of verhalen die je moet veranderen. Het allerbelangrijkste is dat het vertrouwen schept, wat punten aan het scorebord toevoegt.
ONZEKERHEID IS TIJDELIJK
Het is niet te zeggen hoe een leider zal reageren op tijden van onzekerheid of moeilijkheden totdat hij of zij ermee geconfronteerd wordt. Hoe onbegaanbaar de weg ook lijkt, het zilveren randje van onzekerheid is de wetenschap dat ‘ook dit voorbij zal gaan’. Na 9/11 vlogen we weer. Na de pandemie kwamen we weer bij elkaar. En zelfs als AI ons werk radicaal hervormt, zullen we betekenisvolle carrières blijven hebben.
Deze perioden van onzekerheid zijn tijdelijk, maar als je ze bij elkaar optelt, vormen ze het succes of falen van je bedrijf op de lange termijn. Dus als de toekomst nog niet volledig is beschreven, is het onze taak als leiders om slimme investeringen te doen, angst te absorberen, deze om te zetten in duidelijkheid en vertrouwen op te bouwen. Doe dat en, naar mijn ervaring, zullen er altijd betere dagen komen.
Khozema Shipchandler is de CEO van Twilio.
