Burn-out is stilletjes de norm geworden op de hedendaagse werkvloer, en neemt steeds meer toe alarmerende niveaus. De meeste organisaties beschouwen burn-out echter nog steeds als een individueel probleem dat kan worden opgelost met veerkrachtworkshops, wellness-apps of aanvullende middelen zoals vrije tijd/vakantietijd. In mijn ervaring als HR-leider en cultuurveranderingsstrateeg op het gebied van de geestelijke gezondheid op de werkplek kan het toevoegen van extra middelen deel uitmaken van een grotere strategie om burn-out bij werknemers te ondersteunen; ze voorkomen echter niet proactief dat dit gebeurt.
De waarheid is dat burn-out een operationele fout in de workflow is, en geen individueel probleem. Gezamenlijk moeten we proberen de knelpunten op te lossen waar burn-out juist gedijt: daag belanghebbenden uit met onredelijke verwachtingen, pak giftig leiderschapsgedrag aan en evalueer inefficiënte workflows, zoals het creëren van een vals gevoel van urgentie.
In plaats van hun operationele ontwerp te herzien, verwachten veel organisaties dat aanvullende investeringen, zoals wellness-apps of veerkrachtworkshops, zullen fungeren als een wondermiddel voor stressoren op de werkplek, waardoor de last van het aanpakken van stressoren op de werkplek volledig op de werknemers wordt afgewenteld. Dit “zorgwassenDeze aanpak vereenvoudigt niet alleen complexe problemen op de werkplek, maar riskeert ook dat het leiderschap wordt ontdaan van de verantwoordelijkheid voor het aanpakken van de grondoorzaken van zaken als burn-out bij werknemers.
Als organisaties uitsluitend hun middelen verdubbelen, zullen zij met onevenredige kosten worden geconfronteerd psychologische veiligheidinefficiënte operationele cycli en verzwakking van de prestaties van werknemers op de lange termijn.
Bovendien houdt het verkeerd begrijpen van de oorzaak van burn-out leiders niet verantwoordelijk voor het creëren van een impactvolle oplossing. De afgelopen jaren zijn apps voor geestelijke gezondheid en welzijn bijvoorbeeld steeds populairder geworden, omdat organisaties prioriteit willen geven aan het welzijn van werknemers, inclusief burn-out. Een wellness-app alleen lost echter geen overbelaste rollen of concurrerende prioriteiten op; onderzoek bevestigd door a studie Uit een onderzoek van de Universiteit van Oxford blijkt dat de effectiviteit van welzijnsprogramma’s laag is.
Bij een vorige organisatie zette het leiderschap een wellness-app in, in de hoop dat dit de burn-out van werknemers zou kunnen oplossen. In plaats van zich te concentreren op structurele vooruitgang zoals aannemen Door de capaciteit te vergroten of door duurzame relaties op te bouwen met externe belanghebbenden heeft deze aanpak de verantwoordelijkheid op de werknemers zelf gelegd. Als gevolg hiervan kende de wellness-app een lage betrokkenheid.
Werknemers die consequent chronische burn-out ervaren zonder systemische ondersteuning, zijn doorgaans minder betrokken of helemaal weggaan. Ik heb gezien dat veel werknemers op verschillende niveaus gefrustreerd raakten door welzijnsvoordelen, in plaats van de werksystemen aan te pakken die hen verarmen. Deloitte welzijn op het werk vragenlijst versterkt deze realiteit: 80% van de werknemers zegt dat werk zelf de belangrijkste barrière is voor het verbeteren van hun welzijn, waarbij zware werkdruk, stressvolle banen en lange uren bovenaan de lijst staan.
Uit persoonlijke ervaring met burn-out, drie keer in mijn carrière, kan ik getuigen van het feit dat burn-out begint met kleine opeenhopingen van stressoren, zoals werkdruk. Het goede nieuws is echter dat HR-leiders en people managers burn-out bij werknemers kunnen identificeren, corrigeren en voorkomen door een solide raamwerk toe te passen dat operationele factoren evalueert.
Leiders moeten eerst het gedrag dat ze belonen veranderen, vervolgens de werkelijke capaciteitsbeperkingen aan het licht brengen en ten slotte de werkstromen opnieuw ontwerpen, zodat redelijk werk in de praktijk niet onredelijk wordt.
Leiderschapsgedrag veranderen
Zelfs als de capaciteit goed wordt beheerd, kan een burn-out optreden in omgevingen waar leiderschapsgedrag angst, urgentie of inconsistentie creëert. Veel leider gedraag je hoe dan ook en creëer omstandigheden waarin medewerkers niet het gevoel hebben dat ze fouten kunnen maken, zorgen kunnen uiten of van managers mogen verwachten dat ze hen betrekken bij het besluitvormingsproces.
Tijdens mijn werk met mondiale bedrijven heb ik uit de eerste hand gezien welke gevolgen dit voor werknemers kan hebben als hun ideeën worden afgewezen of hun zorgen worden geminimaliseerd. Leiders moeten erkennen dat hun rol op natuurlijke wijze een machtsdynamiek creëert, en hoewel zij zeggen dat een gezonde cultuur belangrijk is, moeten zij die rol ook spelen. Als je bijvoorbeeld een stem geeft aan een medewerker die alle uren werkt, anderen toestaat in te stemmen met elk klantverzoek, of een model creëert waarin medewerkers zich verplicht voelen om op alles ‘ja’ te zeggen, bevorder je geen inclusieve omgeving waarin anderen hun hand opsteken voor steun. In feite vertelt u uw werknemers dat dit de gouden regel is die iedereen moet volgen.
Een eerste stap in het veranderen van deze dynamiek is om opzettelijk te zijn in uw individuele relaties met teamleden. Te vaak concentreren individuele gesprekken zich uitsluitend op taken in plaats van zich te concentreren op de persoon, zijn vaardigheden en zijn professionele groei, waardoor individuele gesprekken als vanzelfsprekend worden beschouwd. Wanneer leiders deze gesprekken overslaan, verliezen ze het zicht op de eerste tekenen van een burn-out.
Het modelleren van gezonde grenzen is een andere belangrijke rolmodelleringsoefening. Het beperken van de communicatie buiten de normale werkuren of het blokkeren van persoonlijke afspraken in de agenda, zodat uw team zich bevoegd voelt om hetzelfde te doen, versterkt een duurzamer evenwicht.
Ten slotte moeten leiders evalueren hoe effectief hun boodschappen intern worden gecommuniceerd. Veel organisaties ervaren een discrepantie tussen de perceptie van leiderschap en de realiteit van werknemers. Hoewel leidinggevenden openlijk kunnen praten over een gezonde integratie tussen werk en privéleven, komen deze boodschappen vaak niet over, tenzij directe relaties deze versterken. Het tot stand brengen van een consistente communicatiefrequentie en ervoor zorgen dat leiders het gedrag dat zij bevorderen zichtbaar in de praktijk brengen, is essentieel om het verhaal te veranderen.
Capaciteitscontrole
Zodra u een omgeving van vertrouwen heeft gecreëerd, kunt u beginnen met het evalueren van de werklast zelf.
Een capaciteitsaudit dwingt leiders om te worstelen met de daadwerkelijke bandbreedte die nodig is om een specifiek project te volbrengen, waaronder vergaderingen, samenwerking met andere teams, projectanalyse en al het andere dat met de taak te maken heeft. Een eenvoudige maar effectieve praktijk is om aan elk project of elke activiteit een laag/gemiddeld/hoog-rubriek toe te wijzen, waarbij u de volgende definities in gedachten houdt:
- Bas: een paar uur per week
- Medium: een constante wekelijkse inzet
- Hoog: Een aanzienlijk deel van iemands tijd, dat van invloed is op andere prioriteiten
Nadat ze het hele team in kaart hebben gebracht, moeten leiders bepaalde patronen kunnen zien, vooral als de trend ‘hoog’ is. Hoewel je niet elk project de prioriteit kunt geven of onmiddellijk meer mensen aan het team kunt toevoegen, moet je wel een oplossing bedenken. Als tussenoplossing kunnen deadlines worden verlengd of kunnen teamleden van andere afdelingen een deel van hun tijd besteden totdat een permanente oplossing door alle teamleden is overeengekomen.
Deze audit kan ook veelvoorkomende operationele problemen aan het licht brengen, zoals het afwijken van de scope of onrealistische klantverwachtingen. Hoewel klanten misschien aandringen op meer resultaten, is het de zorgplicht van de organisatie om aan die verwachtingen te voldoen. Simpel gezegd: klanten kunnen niet alles hebben en je moet grenzen stellen.
Een effectieve manier om dit te doen is door aan het begin van een opdracht een sociaal contract met de klant af te sluiten. Een sociaal contract definieert de wederzijdse verwachtingen, inclusief duidelijke communicatiekanalen en -tijden, overeengekomen reikwijdte en resultaten (zonder de reikwijdte uit te breiden zonder tarieven of deadlines te herzien), respect voor persoonlijke tijd en vertrouwelijkheid. Als dit goed wordt gedaan, ontstaat er voor beide partijen een professionelere, respectvollere en duurzamere werkrelatie.
Workflow-ontwerp
Zelfs als de verwachtingen duidelijk zijn en de capaciteit goed wordt beheerd, kan een burn-out zich nog steeds ontwikkelen als workflows verouderd zijn, overdrachten onduidelijk zijn, processen worden gedupliceerd of tools eenvoudige taken onnodig complex maken. Bij een eerdere afspraak met een klant werd dit duidelijk bij de verkoop-, projectmanagement- en technologieteams.
Sales heeft nieuwe klanten herhaaldelijk te veel beloofd om de omzet te verhogen, zonder de teamcapaciteit of de beschikbaarheid van de infrastructuur te verifiëren. Hoewel het genereren van inkomsten van cruciaal belang is, zorgden inefficiënt bestuur en hiaten in de cross-functionele communicatie voor wrijving die al snel uitmondde in een burn-out. In plaats van teams snel op één lijn te brengen met wat realistisch mogelijk was, besteedde ik onnodige tijd aan het wisselen van team naar team, het verleggen van tijdlijnen en het reageren op noodsituaties die niet hoefden te bestaan.
Om dit probleem op te lossen, heb ik een governance-checkpoint geïntroduceerd. Na een eerste gesprek met de klant voerde het verkoopteam de belangrijkste details in een Jira-ticket in als potentiële verkoop, dat werd gemarkeerd ter beoordeling aan de hand van de infrastructuurroadmap en de huidige projectlast. Als het werk urgent was of hoge prioriteit had, werkte ik samen met IT om de haalbaarheid en impact te beoordelen, waardoor tijd, reikwijdte of kosten konden worden aangepast voordat er toezeggingen werden gedaan.
Het voorbehoud hier is dat er een paar iteraties nodig zijn om operationele efficiëntie te creëren die betekenisvolle resultaten oplevert. Elke organisatie en elk team zal anders zijn, en het beoordelen van deze specifieke knelpunten met behulp van de capaciteitscheck hierboven kan de burn-out van werknemers verminderen. Met behulp van een agile methodiekje krijgt duidelijkere signalen over wat werkt, snellere koerscorrecties als dat niet het geval is, en een systeem dat evolueert voordat mensen zich terugtrekken of helemaal weggaan.
Burn-out blijft een van de grootste problemen waarmee onze beroepsbevolking vandaag de dag wordt geconfronteerd. De oplossing is niet altijd de eenvoudigste, maar met de juiste hoeveelheid strategie en empathie is deze wel mogelijk.
