Stel jezelf een vraag: het is van jou stimuleringsplan het gedrag van medewerkers veranderen om betere bedrijfsresultaten te behalen? Als het antwoord nee is, is dit het moment om het te doen heroverweeg uw strategie.
Winstdeling, aandelenopties en werknemerseigendom zijn populaire en in veel gevallen nuttige instrumenten. Medewerkers waarderen ze over het algemeen. Maar hier is het probleem: waardering staat niet gelijk aan actie. En nog belangrijker: tevredenheid is geen verplichting. Te vaak, deze programma’s slagen er niet in de naald te bewegen waar het er het meest toe doet: dagelijkse prestaties. Als uw prestatievergoeding de prestaties niet verandert, is er geen sprake van een prestatievergoeding.
In de afgelopen dertig jaar hebben we, in samenwerking met honderden bedrijven, een bewezen manier ontdekt om incentiveplannen te creëren die er niet alleen op papier goed uitzien, maar die werknemers energie geven en echte, meetbare groei stimuleren. Dit is wat u moet doen.
1. Definieer het juiste team
Ondernemen is een teamsport. En net als bij elke sport zijn de prestaties afhankelijk van duidelijk gedefinieerde teams. Voor kleine bedrijven betekent dit vaak dat iedereen deel uitmaakt van één incentivegroep. Voor grotere bedrijven, zoals enkele honderden werknemers of meer, verandert het spel.
In dit geval ligt het succes in het opdelen van het bedrijf in kleinere, meer functionele eenheden: dochterondernemingen, afdelingen, waardestromen, of wat huishoudapparatuurbedrijf Haier ‘micro-ondernemingen’ noemt. Eenmaal gedefinieerd, kan elk team worden behandeld als een op zichzelf staand bedrijf, met een incentivestructuur die is afgestemd op de unieke doelstellingen en uitdagingen.
2. Doe ieders huiswerk
De beste incentiveplannen beginnen met een 360-graden inzicht in uw bedrijf. Dit betekent het verzamelen van:
- Klantinzichten. Wat waarderen jouw klanten echt? Door hen deze vraag rechtstreeks te stellen, in een echt gesprekverdiept relaties en verhoogt herhalings- en verwijzingsactiviteiten.
- Entree van medewerkers. Welke kansen of obstakels zien zij op de voorgrond? Deze stap transformeert werknemers van artiesten in vertrouwde partners.
- Perspectieven van managers. Komt hun mening overeen met die van medewerkers? Als dat niet het geval is, is het de moeite waard om een gesprek te voeren, en dat vaak te doen.
- Financiële trends. Onderzoek de afgelopen vijf jaar op winst-, schulden- en cashflowpatronen. Uw cijfers vertellen een verhaal. Luister aandachtig.
3. Identificeer de juiste maatstaf om verder te gaan
Zodra het huiswerk is gedaan, vormt u een werkgroep van leiders om de gegevens te interpreteren. Wat is de enige prestatiemaatstaf die het succes van uw bedrijf op dit moment het beste definieert?
Als je in de overlevingsmodus verkeert (verdrinkt in schulden of geld verliest), dan wordt contant geld de maatstaf. Maar in de meeste gevallen is de focus operationeel: de kosten per ton in een mijn, de arbeidsmarge in dollars in de landschapsarchitectuur, of de productiviteit op een knelpuntafdeling. Wat het ook is, het moet specifiek, meetbaar en universeel begrepen zijn door het team. Het zou iets moeten zijn waar ze elke dag al mee bezig zijn.
4. Bouw een scorebord dat iedereen kan lezen
Hoe kun je winnen als je de score niet kent? Zodra uw team een statistiek heeft, heeft u een visueel scorebord nodig dat regelmatig wordt bijgewerkt en de voortgang duidelijk communiceert. Wanneer mensen de realtime impact van hun inspanningen kunnen zien, schiet de betrokkenheid omhoog. Maak waar mogelijk gebruik van uw bestaande systemen.
Uw scorebord moet drie dingen doen:
- Toont de huidige prestaties in vergelijking met de basislijn en het budget
- Maak duidelijk of het team wint of niet
- Voeg een element van prognose toe om vooruitziendheid aan te moedigen
Hier is een voorbeeld:
Het is duidelijk wanneer dit team wint, dat wil zeggen eerdere prestaties en budgetten verslaat. Er moeten voortdurende discussies plaatsvinden over het waarom en het hoe. U zult ook de voorspellingslijn opmerken: dit motiveert iedereen om te zien wat gedaan kan worden om toekomstige prestaties te verbeteren.
5. Ontwikkel een zelffinancieringsplan
Nu uw statistieken en scorebord aanwezig zijn, is het tijd om het plan op te stellen. Begin met het berekenen van de waarde van de verbeterde prestaties. Als een afdeling de productie of de brutomarge verhoogt, hoeveel is deze dan waard in dollars? Dit wordt uw bonuspool.
Wij raden een eenvoudige en eerlijke formule aan:
- 33% aan werknemers (de incentive)
- 33% wordt geherinvesteerd in het bedrijf
- 33% gereserveerd voor belastingen
Dit bedoelen wij met ‘zelffinanciering’. Iedereen wint: de medewerkers, de leiding en het bedrijf zelf.
Bepaal vervolgens hoe u de bonus verdeelt. Een algemeen effectieve aanpak is om het te baseren op een percentage van het basissalaris van elke werknemer. Het is transparant, schaalbaar en gemakkelijk uit te leggen. Druk betalingen uit in termen die werknemers begrijpen, zoals loonuren, om de weerklank en duidelijkheid te vergroten.
Vergeet de randgevallen niet. Hoe werken bonussen voor mensen met verlengd verlof? Bespreek deze details vooraf om verwarring later te voorkomen.
6. Rol het uit en verzamel de groep
Zodra het plan klaar is, verzamel je je mensen. Bedank hen voor hun inbreng en leg uit hoe de prestatiemaatstaf is gekozen op basis van de huidige uitdagingen en kansen.
Verken het evaluatiekader en de stimuleringsstructuur. En dan, misschien wel het allerbelangrijkste, daag elke medewerker, inclusief managers, uit om met een idee te komen waarvan zij denken dat het de prestaties (en hun bonus) in de komende twee weken zal verbeteren.
Verwijder namen, deel ideeën en benadruk de meest veelbelovende. Hierdoor ontstaat een cultuur van continue verbetering.
7. Werk het plan week na week uit
Stimuleringsplannen zijn geen ‘stel het in en vergeet het maar’-instrumenten. Het zijn levende systemen. Leiders moeten dicht bij de actie blijven, de prestaties in de gaten houden, overwinningen vieren, leren van misstappen en ieders ogen op het scorebord gericht houden.
Wanneer ze correct worden uitgevoerd, doen deze plannen meer dan alleen de cijfers verplaatsen. Ze hervormen de cultuur. Ze maken van passieve werknemers actieve zakenpartners. Ze bieden een gevoel van doel en psychologische eigenschapwaardoor het werk aanvoelt als een gedeelde missie, niet alleen als een baan.
Als je er klaar voor bent om een cultuur op te bouwen zoals wij dat noemen Economisch engagementbegin met de voorgaande stappen. En wanneer de resultaten zichtbaar worden, in termen van cijfers, moreel en momentum, vergeet dan niet uw succesverhaal te delen. Zorg ervoor dat u dit viert met uw medewerkers – uw vertrouwde partners. Ze hebben het tenslotte verdiend. —Julia Banken
Julia Banks, voormalig onderzoeksmedewerker aan de Harvard Business School, is onderzoeksdirecteur bij het managementadviesbureau Economic Engagement.
De meningen die hier door Inc.com-columnisten worden geuit, zijn die van hen, niet die van Inc.com.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk OP Snel bedrijf’s zusterpublicatie, Inc.
Inc. is de stem van de Amerikaanse ondernemer. We inspireren, informeren en documenteren de meest fascinerende mensen in het bedrijfsleven: de risiconemers, innovators en doorzetters die de meest dynamische kracht in de Amerikaanse economie vertegenwoordigen.
