Voor de meeste leiders zijn de afgelopen vijf jaar gekenmerkt door grote volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. De politieke dynamiek, economische verschuivingen, massale ontslagen, strategische verschuivingen, technologische verstoringen en meer bepalen hoe we leiding geven en wat we samen kunnen bereiken. Het overwinnen van onzekerheid is niet langer louter een mogelijkheid, het vormt de kern van de functieomschrijving.
Tijden van onzekerheid vereisen snelle besluitvorming door leidinggevenden met beperkte informatie, een risicobeoordeling die ‘goed genoeg’ is en herhaalde veranderingen. Ik weet dit omdat ik leiding gaf aan een mondiaal filantropisch netwerk toen de wereld in 2020 op slot ging. Tijdens die eerste maanden vertrouwde ik minder op de inbreng van het personeel om onze richting te bepalen, ondanks dat ik een cultuur van mede-eigendom enorm waardeerde. Mijn keuzes als leidinggevende in deze periode moesten snel en beslissend zijn om ons overeind te houden, maar hadden ook grote gevolgen.
Hoewel ik effectief kon schakelen om onze organisatie te helpen de crisis te overleven, merkte ik dat het personeel dat eerder de programma’s had geleid, nu de verantwoordelijkheid en motivatie ontbeerde om de zaken vooruit te helpen. Ze hadden geduld met mij als ik ze nodig had om hun expertise te demonstreren. Ze hadden geen gedurfde doelen die onze grote Noordster waardig waren. Ze kwamen niet met ideeën naar de brainstorms over hoe we verder konden innoveren.
Dit frustreerde mij destijds; Ik was uitgeput en uitgeput door het omgaan met de crisis zonder veel steun en had mijn bestuur en staf dringend nodig om op te treden.
Wat ik sindsdien heb geleerd, is hoe vaak het voorkomt. Na een periode waarin een meer top-down benadering van de besluitvorming vereist is, keren organisaties en leiders zelden terug naar een samenwerkings- en agency-cultuur op hoog niveau, ook al is dat wat ze waarderen. Waarom? Omdat teams zijn geconditioneerd om de besluitvorming aan anderen te delegeren, en we leven in een cultuur waarin dit de norm is.
Wat leiders moeten doen is een manier vinden om dat gedistribueerde leiderschap zo snel mogelijk na de aanvankelijke crisisbeheersing nieuw leven in te blazen. De manier waarop we op deze momenten leiding geven, kan ons voorbereiden om wendbaarder, flexibeler en creatiever te worden. Gezien de aanhoudende volatiliteit die we allemaal ervaren, zullen leiders die onzekerheid kunnen omarmen als een tijd om de macht te delen en te verschuiven, beter ondersteund en voorbereid zijn om door de voortdurende turbulentie te navigeren.
Hier zijn drie strategieën die ik heb geobserveerd en heb geleerd te gebruiken bij besturen, stafteams en leiders, zo snel mogelijk na of tijdens tijden van onzekerheid, om organisaties te helpen de crisis het hoofd te bieden en tegelijkertijd een cultuur van gedeelde actie te verdiepen.
1. Stop elke top-down verspreiding van cultuur
Als uw crisisbeheersingsplan of -campagne vereist dat een hechte groep leiders beslissingen neemt, zoek dan naar manieren om die macht zo snel mogelijk te herverdelen.
Dit kan betekenen dat u een deel van de besluitvormingsmogelijkheden met een laag risico moet delegeren aan teamleden en volledig uit de weg moet gaan. U kunt ook proberen tijdelijk buiten beeld te treden om de ingesleten gewoonten te doorbreken die mensen hebben om op uw inbreng te vertrouwen. Leiders die een week of twee afstand nemen terwijl ze een interim-leiderschapsstructuur opzetten, komen vaak terug en ontdekken dat hun teams meer vertrouwen en prestatievermogen hebben opgebouwd.
Eén leidinggevende met wie ik werkte, werd geconfronteerd met een strategische crisis, net toen hij een geplande pauze had. Hoewel sommige leiders hun verlof misschien hebben ingetrokken, moedigde ik de leider aan om dat verlof op te nemen. Ze richtten een interim-leiderschapsteam op, creëerden een aanspreekpunt waarop de Raad kon vertrouwen als de zaken verder escaleerden, en verdeelden snel de macht en het gezag. Nu blijft het interim-leiderschapsteam een belangrijke denkkracht vertegenwoordigen en ondersteunt het een meer gedistribueerde benadering van de besluitvorming. De nieuwe relaties en capaciteiten die tijdens dat crisismoment werden opgebouwd, hielpen de organisatie zich aan te passen aan de steeds veranderende omstandigheden.
Het is belangrijk om te onthouden dat top-down leiderschap de cultuur is waarin we zwemmen, en dat dit de voor de hand liggende keuze is. Gedistribueerd leiderschap vereist actieve planning, focus, oefening en een tegenculturele aanpak. Als het goed wordt gedaan, zorgt redundantie van strategisch leiderschap ervoor dat organisaties en leiders wendbaarder en veerkrachtiger kunnen zijn.
2. Heroriënteer je verhaal en doel
Crisis vernauwt ons perspectief vaak tot dagelijkse of wekelijkse activiteiten. Leiders moeten echter snel weer de ‘visionaire leider’ worden. Teams vertrouwen op leiders om dit perspectief te bieden, hen te inspireren om met elkaar in contact te komen en te werken aan een gedeeld doel.
Door de jaren heen heb ik met talloze teams gesproken in tijden van crisis en transitie. Eén ding is volgens mij dat leiders in deze tijd standaard ‘doeners’ moeten zijn, ondanks het feit dat hun genialiteit ligt in het feit dat ze verhalenvertellers, visionairs, strategische verbinders en gemeenschapsbouwers zijn. Als ik met mensen rond deze leiders praat, is een rode draad dat mensen zich geïnspireerd en verbonden willen voelen met de visie die hen in de eerste plaats aan het werk heeft gebracht.
Zoek naar mogelijkheden om mensen te herinneren aan uw gedeelde waarden of hen te helpen verbinden met het grotere plaatje van waar ze naartoe gaan. Wanneer u het verhaal vertelt van wat u samen opbouwt, heroriënteert u zich en stelt u mensen in staat het beste van zichzelf te geven om aan uw gedeelde North Star te werken.
Als leider is het niet altijd gemakkelijk om prioriteit te geven aan dit soort visie en waardebepalend werk. Het lijkt misschien frivoler dan de duidelijke taken en de lijst met items die u gemakkelijk kunt afvinken. Maar in de ruim twintig jaar dat ik in sociale verandering en de publieke sector werk, heb ik gezien dat de leidinggevenden die leiding geven met dit soort visionaire aanpak degenen zijn die in staat zijn teams samen te stellen van mensen die enthousiast zijn om door onbekende wateren te navigeren.
3. Neem openlijk deel aan leren en reflectie
Onzekerheid duwt veel leiders noodzakelijkerwijs in een op controle gerichte mentaliteit. Omgaan met onzekerheid en het delen van macht gedurende een lange periode vereist echter nieuwsgierigheid en een beginnersmentaliteit.
Wijs uw reflexmatige reactie af om alle antwoorden te hebben. Laat in plaats daarvan zien dat u onzekerheid en nieuwsgierigheid behoudt naar de mensen om u heen. Geef toe waar je ruimte hebt om te leren en erken de vragen die in je opkomen.
Anne-Laure Le Cunff, neurowetenschapper en auteur van Tiny Experiments, deelt deze wijsheid: “Leiders moeten de nieuwsgierigheid optimaliseren door een omgeving te creëren waarin het veilig is om in het openbaar te experimenteren en te leren. Wanneer teams zien dat hun leiders openlijk hun leerproces delen, inclusief misstappen en onzekerheden, creëert dit psychologische veiligheid, die iedereen aanmoedigt om hun nieuwsgierigheid te omarmen. Dit kan een positieve cyclus van voortdurende heruitvinding creëren.”
Nieuwsgierigheid is in de praktijk ook het delen van macht. Dit verschuift het leiderschap van ‘Ik deel antwoorden en leid mensen om mij heen om taken te voltooien’ naar ‘Ik identificeer vragen vanuit mijn perspectief en laat mensen samenkomen om te experimenteren, te leren en samen oplossingen te vinden.’ Vanaf hier presteren organisaties beter en kunnen ze onzekerheid het hoofd bieden met meer relaties en vertrouwen.
Samen helpen deze drie praktijken elke onnodige machtsdynamiek te doorbreken, vertrouwen op te bouwen en teams nieuw leven in te blazen voor mede-eigendom en co-creatie. Beter nog, leiders die deze praktijken implementeren Voor tijdens een crisis zullen ze goed uitgerust zijn om onzekerheid met creativiteit, duidelijkheid en moed tegemoet te treden.
Goede leiders kunnen hun macht gebruiken; grote leiders weten wanneer ze die macht moeten teruggeven.
