Een van de meest doordringende regels van het zakendoen is concurreren om te winnen of ten onder te gaan. Maar nu steeds meer organisaties moeite hebben om hun weg te vinden in een steeds vluchtiger, onzekerder, complexer en dubbelzinniger landschap, kiezen sommige innovatieve leiders ervoor om samen te werken in plaats van te concurreren.
Dit is vooral nodig binnen de organisatie, waar samenwerking in theorie als voordelig kan worden beschouwd, maar in de praktijk de regels van betrokkenheid nog steeds draaien om concurrentie: collega’s worden rivalen voor kansen op promotie, erkenning en vooruitgang. De concurrentie binnen de organisatie maakt het lastiger om met verstoringen en zekerheden buiten de organisatie om te gaan.
Hoe elimineren leiders interne concurrentie? Ze creëren en geven vorm aan een cultuur die niet concurreert. Niet concurreren betekent dat je er bewust voor kiest om concurrentie af te wijzen en actief te ontwerpen voor samenwerking.
Hier is hoe.
Maak gebruik van twee soorten jaloezie
Teamsamenwerking neemt toe als we ons psychologisch veilig voelen, alsof ons team ons beschermt. Concurrentie en jaloezie onder collega’s kunnen de psychologische veiligheid verminderen en een vijandige omgeving creëren als de leiders deze niet goed beheren. Het is een vaardigheid om afgunst te beheersen om teams te motiveren en elkaar niet te saboteren.
Organisatiepsychologen karakteriseren afgunst grofweg in twee categorieën: goedaardige en kwaadaardige afgunst. Goedaardige afgunst motiveert ons om harder naar een doel toe te werken als we iemand anders het doel zien bereiken. Kwaadaardige afgunst kan destructief zijn en leidt er vaak toe dat we het succes van een collega willen saboteren of ondermijnen.
Een krachtige manier om cultiveer goedaardige afgunst Het focussen op het harde werk dat een teamlid levert om een doel te bereiken, in plaats van zich alleen te concentreren op het resultaat zelf. Leiders kunnen welwillende afgunst gebruiken om een cultuur van motivatie en samenwerking te creëren door de nadruk te leggen op de betrokkenheid bij resultaten, vooral teaminspanningen.
Implementeer beloningen voor samenwerking
Veel werkculturen zijn individualistisch en vieren alleen individuele overwinningen. Dit maakt het voor medewerkers aantrekkelijker om individueel succes prioriteit te geven boven gezamenlijk succes. In plaats daarvan moeten leiders erkennings- en beloningssystemen implementeren die de nadruk leggen op samenwerking en teamwerk. Leiders kunnen samenwerking mondeling benoemen als een organisatiewaarde. Samenwerking moet ook expliciet worden gedefinieerd als een maatstaf om loopbaanontwikkeling, vooruitgang en erkenning te belonen.
Voor promoties en andere gesprekken over loopbaanontwikkeling vermeldt u ‘voorbeelden van samenwerking’ als een van de meetgegevens waarmee u rekening moet houden. Verder, groepsstimuleringsprogramma’s ze zijn een andere manier om samenwerking te operationaliseren, wanneer beloningen worden gekoppeld aan teamprestaties en worden verdeeld binnen de groep in plaats van alleen individueel.
Volgens een onderzoek van Internationale Vereniging voor Prestatieverbetering. Organisaties die een peer-to-peer erkenningsprogramma implementeren, profiteren ook van het creëren van een cultuur van gedeeld succes.
Stel redelijke werklimieten in
In de race om de concurrentie te verslaan normaliseren steeds meer organisaties de ‘always-on’ werkcultuur. Vooral Silicon Valley is bezig met het populariseren van een Baanverwachting “996”. om zes dagen per week twaalf uur per dag te werken in de race om te innoveren NAAR DE. Als leiders geloven dat werknemers altijd aan de slag moeten, creëert en verergert dat een mentaliteit van schaarste: dat er nooit genoeg tijd of middelen op een dag zijn om taken uit te voeren, en dus moeten we harder blijven werken.
Bovendien bevordert het vaak de overtuiging dat werknemers moeten concurreren met collega’s om toewijding en competentie te tonen. Wanneer leiders redelijke werkuren en verwachtingen modelleren, wordt de boodschap overgebracht dat werknemers zich niet hoeven te haasten om beloningen te krijgen.
Dit betekent dat u zichtbaar en openlijk vrij neemt, redelijke uren werkt en werknemers niet bestraft als ze niet onmiddellijk reageren. De snelle cultuur leidt vaak tot burn-out, een ander neveneffect van competitieve omgevingen. Ter vergelijking: in collaboratieve werkculturen voelen werknemers zich aangemoedigd om zonder angst redelijke uren te werken.
Denk aan het delen van taken en andere samenwerkingsmodellen
Nobelprijswinnende econoom Claudia Goldin heeft een verrassende manier ontdekt om de loonkloof tussen mannen en vrouwen te verkleinen: het delen van banen. Een gebrek aan flexibiliteit (ook een uitdaging in altijd actief culturen) heeft invloed op het verdienpotentieel van vrouwen. Maar als ze in deeltijd kunnen werken en van dienst kunnen wisselen – wat vooral gebruikelijk is bij apothekers – kunnen de de loonkloof verdwijnt bijna.
Wat als meer leiders dit zouden kunnen doen? onderzoek een aantal rollen aan de organisatie die is georganiseerd voor ‘jobsharing’, zoals in het geval van twee collega’s die nauw samenwerken en elkaar gemakkelijk kunnen vervangen als de ander afwezig is? Dit kan het teameigendom en de samenwerking op het gebied van individuele prioriteiten helpen bevorderen.
Eén bedrijf, Jotform, besloot kleine multifunctionele teams op te richten toen de leiders merkten dat het bedrijf groeide, maar de productie niet. Deze cross-functionele teams van elk drie tot vijf mensen concentreerden zich op één enkel product in plaats van te wisselen tussen prioriteiten. Elke groep werd gekoppeld aan hun ontwerper en kreeg eigenaarschap.
“Bijna van de ene op de andere dag verbeterde de kwaliteit van ons werk. Teams werkten sneller, communiceerden beter en voelden zich gemotiveerder. Sindsdien zijn cross-functionele teams een belangrijk onderdeel van onze cultuur geworden en een van onze grootste concurrentievoordelen”, schrijft CEO Aytekin Tank blikt terug op het afgelopen decennium sinds het bedrijf op dit model is overgestapt. Natuurlijk was het vaststellen van een reeks normen voor samenwerking, vooral op het gebied van communicatie, de sleutel tot het succes ervan.
Co-leiderschapsmodellen
Er komt een overtuigend argument naar voren voor co-leiderschap, vooral van co-CEO’s van organisaties. A studie van de 87 beursgenoteerde bedrijven onder leiding van een co-CEO tussen 1996 en 2020 bleken een beter aandeelhoudersrendement te hebben (9,5%) dan vergelijkbare bedrijven die dat eenvoudigweg niet deden.
Co-CEO’s zijn niet gebruikelijk en ook niet vrij van controverses, maar als ze goed worden uitgevoerd, zijn er aanwijzingen dat samenwerking op het hoogste niveau echt innovatie kan stimuleren. Neem Netflix, waar Ted Sarandos en Reed Hastings complementaire vaardigheden konden benutten om het bedrijf te laten groeien. Managementprofessor Michael D. Watkins blootlegt zeven normen voor hoe een succesvol co-CEO-partnerschap zou kunnen werken, waaronder het ontwerpen van duidelijke mechanismen voor conflictoplossing, het opstellen van een leiderschapscharter en het verdelen van verantwoordelijkheden op basis van expertise, niet op basis van gemak. Dit is des te noodzakelijker omdat kunstmatige intelligentie een revolutie teweegbrengt in veel industrieën.
Een non-profitorganisatie waarmee ik in het verleden heb samengewerkt, Upaya Social Ventures, is vorig jaar ook overgestapt op een co-CEO-model. Samenwerken met hun complementaire vaardigheden was nodig om de missie van de organisatie te verwezenlijken: het creëren van fatsoenlijke banen voor mensen die in enkele van de armste regio’s van India wonen.
Aan het toeval overgelaten houden veel organisaties vast aan concurrentienormen, waarbij samenwerking vaak wordt geblokkeerd vanwege interne rivaliteit. Dit is de reden waarom het nodig is om niet te concurreren: leiders moeten doelbewust prioriteiten stellen en normen ontwerpen die ervoor zorgen dat samenwerking ondersteund, beloond en geïnstitutionaliseerd wordt. Alleen dan kunnen we de concurrentie tussen organisaties verminderen en richting echte samenwerking gaan.
