Ik was een spraakzaam kind.
De meeste middagen kwam ik thuis in een leeg huis, liet mezelf binnen met mijn sleutel en zocht alles uit: huiswerk en snacks. Mijn ouders hadden het inherente vertrouwen dat ik hier achter zou komen en dat alles goed zou komen.
Je leerde snel. Als je vastliep, improviseerde je. Als je bang was, werd je praktisch. Als je hulp nodig had, besloot je of het ‘de moeite waard’ was om iemand lastig te vallen. En als je de oudste was, als ouder, kreeg je verantwoordelijkheden zonder begeleiding, waarvan je verwachtte dat je het ‘gewoon wist’.
Dertig jaar later zie ik dat middenmanagers precies hetzelfde ervaren.
We geven ze sleutels in plaats van huisregels, verantwoordelijkheden in plaats van middelen, en verwachtingen in plaats van autoriteit, en reageren dan verbaasd als ze uitgeput zijn, niet betrokken zijn of in stilte op zoek zijn naar een uitweg.
Harvard bedrijfsrecensie Onlangs werd gemeld dat middenmanagers psychologisch minder vertrouwen hebben in hun bazen en teams. Dat zou ons moeten tegenhouden, omdat het middenmanagement het niveau is waarop we vertrouwen om de strategie naar de realiteit te vertalen, en de realiteit naar feedback die leiders daadwerkelijk kunnen gebruiken.
Middenmanagers falen niet. Ze hebben te maken met het organisatorische huissleutelsyndroom: ze zijn geïsoleerd, hebben te weinig middelen, en er wordt van hen verwacht dat ze het ‘snappen’, en ze krijgen de schuld als er iets misgaat.
De anatomie van het organisatorisch grendelsyndroom
De spanningen in het middenmanagement zijn geen mysterie. Het is structureel. En het heeft de neiging zich te manifesteren in drie voorspelbare omstandigheden.
1) Verantwoordelijkheid zonder middelen
Veel middenmanagers krijgen promotie omdat ze een uitstekende individuele bijdrage hebben geleverd, niet omdat iemand zijn of haar leiderschapskwaliteiten heeft ontwikkeld. Ze erven het management van mensen en de ‘cultuur’ op dezelfde manier als huissleutelkinderen de onafhankelijkheid erfden: plotseling, zonder training, met de stille verwachting dat ze zullen slagen.
En de reikwijdte blijft zich uitbreiden. Een analyse van Gusto (gerapporteerd door Axios) laat zien dat de reikwijdte van de controle van managers de afgelopen jaren min of meer is verdubbeld, van ongeveer drie directe ondergeschikten in 2019 naar bijna zes in 2024. Dat is meer emotioneel werk – meer check-ins, meer conflicten, meer coaching, meer crises – zonder meer tijd. (Je kunt onderstaand artikel lezen op Gusto Hier.)
2) Verantwoordelijkheid zonder autoriteit
Dit is de stille moordenaar.
Veel middenmanagers krijgen te horen dat ze ‘autonomie’ hebben, maar wat ze in werkelijkheid hebben is verantwoordelijkheid voor de resultaten, zonder controle over de input.
Ze zijn verantwoordelijk voor de prestaties, maar belangrijke beslissingen worden genegeerd. Er wordt van hen gevraagd om ‘betrokkenheid te bevorderen’, maar ze kunnen geen invloed uitoefenen op beleid dat het moreel aantast. Vervolgens beheren ze de kloof tussen wat mensen nodig hebben en wat de organisatie bereid is te ondersteunen.
Die kloof wordt een dagelijkse oefening in emotionele arbeid: het vertalen van ‘strategie’ naar de realiteit, het coherent laten lijken van tegenstrijdigheden en het absorberen van frustratie zonder deze te negeren.
Het is geen autonomie. Het is een drop-out met een titel.
Zo ziet het er in het echte leven uit: van een manager wordt verwacht dat hij de betrokkenheidsscores verbetert, maar hij kan geen loonsverhoging goedkeuren, de werklast aanpassen of een openstaande rol vervullen. Ze krijgen te horen dat ze ‘het beste talent moeten behouden’, maar het promotietraject is onduidelijk en de beloningsbeslissingen liggen twee niveaus boven hen. Zo worden ze de boodschapper van beslissingen die ze niet hebben genomen en de buffer voor de frustratie die ze niet kunnen oplossen.
3) Aansluiting zonder dekking
Dit is de vraag die ik zelden iemand hoor stellen: bij wie kunnen middenmanagers eigenlijk veilig zijn?
Ze kunnen niet helemaal eerlijk zijn tegen hun baas, omdat er van hen wordt verwacht dat ze bij elkaar passen. Ze kunnen niet volledig uitademen met hun team, omdat van hen wordt verwacht dat ze voor stabiliteit zorgen. En ze slagen er altijd niet in om eerlijk te zijn tegen collega’s als iedereen strijdt om schaarse middelen en erkenning.
Dus doen ze wat kinderen doen: ze zorgen voor zichzelf.
Zij worden degenen die aan de lunchtafel zitten en iedereen gezelschap houden terwijl ze alleen eten.
De paradox van psychologische veiligheid
Organisaties vragen middenmanagers om psychologische veiligheid voor hun teams te creëren, maar slagen er niet in om dit voor hen te creëren. Het is niet alleen oneerlijk. Het is strategisch kortzichtig.
Psychologische veiligheid is de toestemming om kwesties ter sprake te brengen, onzekerheid toe te geven, om hulp te vragen en de waarheid te vertellen zonder straf of vernedering. Middenmanagers zijn vaak de enige groep van wie verwacht wordt dat ze op en neer gaan zonder veilig te zijn in een van beide richtingen.
Als ze door hun mond open te doen de indruk wekken dat ze incompetent zijn, zullen ze stoppen met hun mond open te doen. Als risicorapportage politiek is, zullen ze de optiek beheren in plaats van de realiteit. Als kwetsbaarheid een wapen wordt, zullen ze hun teams leren hun hoofd gebogen te houden, niet door instructies, maar door het goede voorbeeld te geven.
Dit is de manier waarop een cultuur emotioneel onzeker wordt terwijl er nog steeds over emotionele intelligentie wordt gesproken, en waarom leiderschapskanalen beginnen af te brokkelen.
Omdat uw huidige “oplossingen” niet werken
Veel bedrijven reageren op de spanningen in het middenmanagement met snelle oplossingen: een welzijnsapp, aanmoediging om ‘grenzen te stellen’, psychologische veiligheidstraining, een herinnering om het medewerkersassistentieprogramma te gebruiken.
Deze ondersteuningen kunnen helpen. Maar ze kunnen ook een manier worden om het echte gesprek te vermijden: je kunt niet voor jezelf zorgen vanuit een structureel gevaarlijke rol.
Je kunt niet blijven eisen aan emotionele intelligentie terwijl je werk ontwerpt dat managers dwingt voortdurend in de overlevingsmodus te blijven staan.
In mijn werk noem ik dit een WELL-kloof: we vragen leiders welzijn, emotionele intelligentie, psychologische veiligheid en duurzame zelfzorg te modelleren binnen systemen die alle vier ondermijnen.
Wat moet er veranderen
Dit is niet in de eerste plaats een opleidingsprobleem. Het is een ontwerpprobleem. Dit is wat echt helpt.
Voor hogere leidinggevenden
- Modelleer het gedrag dat u wilt herhalen. Nodig oprechtheid uit voordat je erom vraagt. Beloon degenen die het risico onmiddellijk melden in plaats van de boodschapper te straffen.
- Maak prioriteiten reëel. Bepaal wat het belangrijkst is en wat zal wachten.
- Beslisrechten verduidelijken. Als managers verantwoordelijk zijn voor de resultaten, hebben ze autoriteit nodig over de input. Als ze die autoriteit niet hebben, stop dan met te doen alsof je die wel hebt en stop met het beoordelen ervan alsof ze dat wel hebben.
- Bescherm hun capaciteit. Als je de lagen afvlakt, de reikwijdte vergroot en verandering versnelt, kun je niet ook diepgaande coaching, hoge verbinding en vlekkeloze uitvoering verwachten. Er moet iets gegeven worden. Kies bewust.
Voor human resources en personeelsactiviteiten
- Bereid mensen voor op promotie. Wacht niet tot na je promotie met het aanleren van coaching, feedback, conflicthantering en psychologische veiligheid. De ‘accidental manager’-pijplijn is een voorspelbaar cultuurlek.
- Creëer ‘veilige ruimtes voor managers’. Peer groups, vertrouwelijke coaching, gefaciliteerde kringen – plaatsen waar managers kunnen zeggen “Ik weet het niet” zonder dat dit een alarmsignaal wordt bij hun prestatiebeoordeling.
- Creëer gerespecteerde paden voor niet-managers. Als leiderschap de enige weg naar status is, zul je mensen blijven promoten die de baan niet willen en degenen die dat wel willen, opbranden.
- Meet psychologische veiligheid per niveau, niet als organisatiegemiddelde. Als middenmanagers de laagst scorende groep zijn, heb je een structureel knelpunt. Behandel het als zodanig.
Laat uw leiders niet langer alleen thuis
Huissleutelkinderen worden vaak capabele volwassenen. Ze worden vindingrijk, verantwoordelijk en zelfsturend. Ze leren ook te veel te dragen zonder om steun te vragen.
Als uw middenmanagers het moeilijk hebben, komt dat niet omdat ze zwak zijn. Het is omdat de organisatie van hen vraagt om het stabiele centrum te zijn van een systeem dat niet uit zichzelf zal stabiliseren.
Dit is hoe de uitvoering stilzwijgend mislukt: prioriteiten raken door elkaar, feedback gaat niet meer omhoog, burn-out neemt toe en de leiderschapspijplijn wordt dunner, precies op het moment dat je die het meest nodig hebt.
Overleven zou niet de norm voor uw cultuur moeten zijn.
Het is tijd om uw middenmanagers niet langer alleen thuis te laten.
