Elk jaar in januari wordt leiders verteld hetzelfde te doen: ambitieuze doelen stellen, het jaar plannen en zich ertoe verbinden harder te werken dan voorheen. We formuleren het als discipline of visie, maar vaker wel dan niet is het een drukritueel. De veronderstelling is dat succes voortkomt uit meer willen en sneller pushen.
Na jarenlang leiding te hebben gegeven aan teams, bedrijven op te bouwen en leidinggevenden te adviseren op het kruispunt van NAAR DEwerk en leiderschap, besefte ik iets ongemakkelijks. De meeste mensen falen niet omdat hun doelen niet duidelijk zijn. Ze falen omdat hun capaciteit al is uitgeput voordat het jaar zelfs maar begint.
Dit besef heeft de manier waarop ik de start van een nieuw jaar aanpak fundamenteel veranderd.
Ik begin januari niet meer met de vraag wat ik wil bereiken. Ik begin met de vraag: hoe wil ik werken?
Deze verandering lijkt misschien subtiel, maar het heeft mijn leiderschap opnieuw vormgegeven productiviteiten mijn vermogen om het momentum in de loop van de tijd vast te houden.
Het probleem met doelgericht plannen
Traditionele nieuwjaarsplanning veronderstelt een stabiele omgeving. Het gaat ervan uit dat onze tijd voorspelbaar is, dat onze energie consistent is en dat wij onze aandacht kunnen controleren. Niets van dit alles weerspiegelt de realiteit van modern werk.
Leiders opereren vandaag de dag in een voortdurende staat van ontwrichting. De bijeenkomsten overlappen elkaar. Slack slaapt nooit. Beslissingsmoeheid bouwt zich stilletjes op. Voeg daar de persoonlijke verantwoordelijkheden, emotionele arbeid en cognitieve last van het omgaan met snelle technologische veranderingen aan toe, en het wordt duidelijk waarom zoveel plannen voor januari in maart instorten.
We stellen doelen in een vacuüm en negeren de systemen die we nodig hebben om ze te ondersteunen. Wij optimaliseren voor ambitie in plaats van voor duurzaamheid.
Het resultaat is geen gebrek aan discipline. Het is een burn-out die zich voordoet als motivatie.
Een andere initiële vraag
Op een gegeven moment vroeg ik mezelf niet meer af: “Wat wil ik dit jaar bereiken?” en verving het door een eerlijkere vraag: “Welke vaardigheden heb ik eigenlijk?”
Capaciteit is niet simpelweg tijd op een kalender. Het gaat om energie, focus, bandbreedte voor besluitvorming en emotionele veerkracht. Het is ook diep persoonlijk en diep contextueel.
Wanneer ik eerst capaciteit ontwerp, kijk ik naar vier dingen voordat ik één doel stel.
Ten eerste de energetische ritmes. Wanneer ben ik het meest creatief? Wanneer doe ik mijn beste strategische denkwerk? Wanneer ben ik uitgeput? De meeste mensen weten dit intuïtief, maar plannen alsof elk uur hetzelfde is.
In de tweede plaats de besluitvormingslast. Hoeveel beslissingen neem ik elke dag die geautomatiseerd, gedelegeerd of geëlimineerd kunnen worden? Leiders onderschatten vaak hoeveel cognitieve energie wordt verbruikt door beslissingen met een laag risico die zich in stilte ophopen.
Ten derde, wrijvingspunten. Wat vertraagt mij voortdurend of veroorzaakt onnodige stress? Het kunnen vergaderingen zijn zonder agenda, tools die niet met elkaar communiceren, of workflows die te sterk afhankelijk zijn van mij als knelpunt.
Ten vierde: hefboomwerking. Waar kunnen systemen, technologie of mensen mijn inspanningen vermenigvuldigen zonder meer van mij te eisen?
Pas nadat ik deze vragen heb beantwoord, begin ik na te denken over doelen.
Vaardigheden zoals leiderschapsvaardigheden
Ontwerpen voor capaciteit betekent niet dat u minder moet doen. Het gaat erom dat je met intentie doet wat ertoe doet.
Als AI-strateeg zie ik organisaties zich haasten om nieuwe tools te adopteren zonder de onderliggende menselijke systemen aan te pakken. Dezelfde fout gebeurt bij persoonlijke planning. We leggen meerdere doelen over kapotte workflows en vragen ons af waarom de uitvoering mislukt.
Op capaciteit gerichte planning dwingt leiders om afwegingen vroegtijdig aan te pakken. Als je iets nieuws wilt lanceren, wat moet er dan in de wacht worden gezet? Als je wilt groeien, waar moet je dan de complexiteit verminderen?
Deze aanpak normaliseert ook een waarheid die leiders zelden hardop zeggen: je kunt niet alles tegelijk doen, en dat proberen is geen teken van kracht.
In feite zijn de sterkste leiders die ik ken meedogenloos in het beschermen van hun capaciteiten. Ze begrijpen dat duidelijkheid, oordeelsvermogen en aanwezigheid slechts beperkte middelen zijn.
Hoe het begin van het jaar verandert
Als januari aanbreekt, sprint ik niet. Ik doe de audit.
Ik bekijk wat het afgelopen jaar daadwerkelijk heeft gewerkt, niet alleen wat er indrukwekkend uitzag. Ik identificeer wat mij uitputte, buiten proportie tot de impact ervan. Ik herontwerp mijn kalender voordat ik mijn doelen opnieuw ontwerp.
Dan, en alleen dan, stel ik intenties die passen bij de container die ik heb gecreëerd.
Sommige jaren is die container enorm groot. In andere jaren is het bewust beperkt. Beide kunnen succesvol zijn als ze eerlijk zijn.
Dit ritueel heeft me geholpen de cycli van bloei en mislukking te vermijden die zoveel leiders als normaal beschouwen. Het stelde me ook in staat om consistentie op te bouwen in plaats van urgentie.
Een herstructurering van het moderne werk
Goede voornemens voor het nieuwe jaar zijn niet inherent gebrekkig. Wat verkeerd is, is ambitie als de primaire variabele te beschouwen, terwijl de echte beperking bekwaamheid is.
In een wereld van voortdurende verandering hebben leiders geen extra druk nodig. Ze hebben een beter ontwerp nodig.
De meest effectieve manier om een jaar te beginnen is niet door meer van jezelf te eisen, maar door systemen te bouwen die het werk ondersteunen dat je wilt doen en het leven dat je wilt leiden.
Ontwerp eerst uw capaciteit. Laat je doelen volgen.
Het kan zijn dat u meer krijgt door minder van uzelf en meer van uw systemen te vragen.
