Twintig jaar geleden leidde ik als topmanager op het gebied van digitale en innovatie voor de creditcardactiviteiten van Citi het team dat maandenlang heeft gewerkt aan het opbouwen van wat een briljant partnerschap leek. We hadden een startup gevonden met een disruptief betalingsplatform, dat de voorloper werd van wat een nieuw type betaling is geworden dat tegenwoordig door miljoenen consumenten wordt gebruikt. De deal: strategische investeringen in ruil voor toegang tot de codebasis van de startup als sandbox voor innovatiepilots. U hoeft niet meer te wachten in de wachtrij van het oude systeem. Gewoon rapid prototyping met geavanceerde ontwikkelaars.
We hebben het hele partnerschap opgebouwd in een silo van supporters, waarbij we weerstand behandelden als iets dat vermeden moest worden totdat het absoluut noodzakelijk was. Toen kwam de dag van de definitieve goedkeuring van de overeenkomst. Senior executives die verantwoordelijk zijn voor risicobeheer, compliance, juridische zaken, financiën, regelgeving en winst en verlies (P&L) gaven hun mening: “De toezichthouders zullen dit niet leuk vinden.” “Hebben we goedkeuring van het bedrijf gekregen?” “Wat is de ROI?” “Dit soort deals hebben we nog nooit gedaan.”
Deal getorpedeerd. Binnen een paar jaar werd die startup overgenomen voor bijna $ 1 miljard.
Het verlies was niet alleen financieel. Het was een mislukking om te erkennen dat verzet informatie over de werkelijkheid bevat die geïntegreerde echokamerplannen onvermijdelijk niet kunnen vastleggen. Collega’s voelden zich verrast: hen werd gevraagd een definitief akkoord te zegenen in plaats van een zich ontwikkelende strategie uit te stippelen. Het verzet ging niet over het idee. Het ging over uitgesloten worden van de reis.
Sindsdien heb ik twintig jaar besteed aan het scheiden van de signalen uit de ruis en het leren van leiders hoe ze de kostbare fouten die we hebben gemaakt kunnen vermijden.
Omdat we steeds dezelfde fout maken
Leiders die met weerstand te maken krijgen, houden zich aan een bekend draaiboek: bouw innovatie in een beschermde silo, omringen zich met enthousiastelingen, houden weerstand op afstand. De logica lijkt correct: bescherm nieuwigheid tegen de ‘antilichamen’ van het overgeërfde denken.
Maar dit is wat we op de harde manier ontdekten: onbekendheid, angst voor het onbekende, bescherming van het terrein – dit waren niet alleen maar emotionele reacties. Het waren signalen. Risico- en complianceleiders voelden zich bedreigd omdat niemand hen vroeg genoeg had ingeschakeld om te anticiperen op mogelijke problemen op het gebied van de regelgeving. P&L-managers maakten bezwaar omdat het project middelen afleidde van hun kwartaaldoelstellingen. Het verzet bevatte informatie over de realiteit van de implementatie die een enthousiast team niet kon zien.
Als 70% van de veranderingsinitiatieven ondanks enorme investeringen mislukken, is het probleem niet dat mensen het plan niet begrijpen. Feit is dat het plan geen rekening houdt met wat mensen over de werkelijkheid begrijpen.
Leer weerstand te vertalen naar intelligentie
Verandering begint met anders luisteren. Als iemand zegt: ‘We hebben dit eerder geprobeerd en het werkte niet’, voelen leiders doorgaans belemmering en reageren ze: ‘Deze keer is het anders: we hebben betere technologie.’
Maar wat als je in plaats daarvan zou vragen: “Wat is de vorige keer specifiek mislukt, en hoe verklaart deze aanpak die lessen?” Plotseling haal je informatie uit de geschiedenis over waarom chique piloten niet klimmen.
Als een stakeholder zegt: “Onze klanten zullen dit niet begrijpen”, is het afwijzende antwoord: “Natuurlijk wel: uit marktonderzoek blijkt dat zij voorstander zijn van dit concept.” Het antwoord van de inlichtingendienst: “Dit is een belangrijke observatie. Waar ziet u de grootste faalpunten waarmee we rekening moeten houden?”
Of bedenk: “Dit is in strijd met onze andere prioriteiten.” Veel leiders luisteren naar bureaucratische controles en reageren door te beloven dat ze “de zaak zullen bepleiten” tijdens bijeenkomsten waarin prioriteiten worden gesteld. Maar hij probeert nog steeds te overtuigen. De inlichtingenbenadering: “We hebben veel dringende prioriteiten, je hebt gelijk. Waar zie je de grootste stresspunten die dit project zou kunnen veroorzaken?”
Dit zijn niet alleen leukere manieren om hetzelfde te zeggen. Het zijn diagnostische vragen die beperkingen benadrukken die in het plan niet zijn aangepakt. Als je vraagt: “Waar zie je de grootste stresspunten?” in plaats van uw oplossing te verkopen, verandert er iets. U geeft blijk van oprecht begrip, niet van overtuiging. Die daad van luisteren – wat voormalig gijzelingsonderhandelaar Chris Voss ‘tactische empathie’ noemt – bouwt het vertrouwen op dat bepaalt of uw initiatief groeit of stagneert.
Want dat is nu belangrijker
NAAR DE Experimenten versterken elke disfunctie in de manier waarop organisaties met weerstand omgaan. Overweeg een veelvoorkomend patroon: een team creëert een AI-assistent voor vertegenwoordigers van de klantenservice. Tech-enthousiastelingen zijn er dol op in de pilotfase: indrukwekkende precisie, schone demo, enthousiaste executive sponsors.
Maar er waren nooit daadwerkelijke servicevertegenwoordigers bij betrokken. Ze ontdekten dus pas toen ze op grote schaal waren dat de assistent 20% van de oproepen die menselijk oordeel vereisten niet kon afhandelen, meer werk creëerde voor het documenteren van uitzonderingen dan het bespaarde, en ervoor zorgde dat vertegenwoordigers zich eerder gecontroleerd dan ondersteund voelden. De adoptie is geblokkeerd. Het proefproject werd opnieuw een ‘AI-experiment dat niet werkte’.
Dezelfde dynamiek doet zich voor bij creatieve teams die zich verzetten tegen generatieve AI. Het patroon klinkt bekend: ons merk geeft miljoenen uit om op zichzelf te lijken. Op het moment dat we een model gaan aanbieden dat is gebaseerd op de campagne van elke concurrent, betalen we om uit te wissen wat ons anders maakt.
Achter het verzet schuilt het beheer van de zwaarbevochten merkwaarde, en niet noodzakelijkerwijs technofobie. Het antwoord van de inlichtingenverzameling: “Wat als we AI alleen als concept zouden benaderen? Hoe kunnen we expliciete barrières ontwikkelen om te behouden wat ons onderscheidt?”
Van stakeholdermanagement tot coalitievorming
Traditioneel stakeholdermanagement brengt voor- en tegenstanders in kaart en probeert vervolgens weerstand om te zetten door middel van betere communicatie. Coalitievorming doet iets anders: het betrekt het hele spectrum vanaf het begin bij het opbouwen van vertrouwen, het fundament dat bepaalt of verandering schaalbaar is.
Ik heb dit werk gezien. Wanneer innovatieleiders geen winst-en-verliesrekening hebben, worden ze kritisch bekeken door managers van business units die zich afvragen of ‘innovatiemensen’ werkelijk geïnteresseerd zijn in de kwartaaldoelstellingen. Eén manier om dit te doen: breng vroege experimenten expliciet op één lijn met de topprioriteiten van P&L-managers, niet om hen ervan te overtuigen dat uw idee juist is, maar om aan te tonen dat u geïnteresseerd bent om ze te laten slagen. Gedeelde waarden worden de brug als je het niet eens bent over de tactiek.
Vragen die het gesprek veranderen
In mijn seminars met senior leiders uit de financiële dienstverlening en andere sectoren hoor ik consequent hetzelfde verhaal. Zoals een CTO me vertelde: “We hebben onze strategie voor het genereren van AI alleen met het innovatieteam opgebouwd. Nu zitten we vast omdat compliance niet van tevoren werd aangepakt.”
Hier is waar u moet beginnen:
‘Wat zie je dat we misschien missen?’ Het veronderstelt intelligentie in perspectief, niet obstructie.
“Wat zou waar moeten zijn om dit in jouw wereld te laten werken?” Beperkingen ontstaan voordat ze bedrijfsmoordenaars worden.
“Welke gedeelde uitkomsten zijn voor ons beiden het belangrijkst?” Vind de brug tussen waarden als tactieken uiteenlopen.
De fundamentele verschuiving: van “Hoe kan ik weerstand overwinnen?” tot “Welke intelligentie mis ik als ik dit perspectief niet snel inneem?”
Twintig jaar later bouwen bedrijven nog steeds partnerschappen, AI-pilots en transformatie-initiatieven op in belangengroepen – dezelfde fout die mijn Citi-team heeft gemaakt. We beschouwen weerstand nog steeds als frictie die moet worden beheerd in plaats van intelligentie die moet worden geïntegreerd: gemiste kansen van miljarden dollars blijven zich opstapelen.
Wat verandert er als we weerstand beschouwen als de intelligentie die het feitelijk bevat? Bouw coalities in plaats van echokamers. Krijg inzichten die uw plan verbeteren en het vertrouwen dat schaalbaarheid mogelijk maakt. En stop met het herhalen van de kostbare fouten die we op de harde manier hebben geleerd.
