Ieder jaar in december gebeurt er iets vreemds binnen bedrijven. Beslissingen die maandenlang geblokkeerd waren, vliegen plotseling weg. De projecten zijn goedgekeurd. De begrotingen zijn definitief. Mensen houden op met ruzie maken en kiezen uiteindelijk.
Leiders schrijven dit meestal toe aan ‘eindejaarsenergie’ of ‘de drukte van de vakantie.” Dit is een eenvoudig verhaal, maar het verbergt wat er werkelijk gebeurt. December dwingt leiders tot een beperkter raamwerk. Er is minder tijd om na te denken, minder aanvaardbare keuzes en duidelijkere verwachtingen. Met andere woorden: de omgeving is ontworpen om commitment te creëren in plaats van vertraging, hoewel voor nieuwe en complexe strategische weddenschappen een tijdschema alleen zelden voldoende is.
Dit is geen kerstsfeer. Het is ontwerp en een geweldige les in invloed. Als leiders het leerden ontwerpbeslissingen zoals in december gebeurt, zouden ze het hele jaar door duidelijkheid, afstemming en snelheid krijgen, en niet alleen aan het einde van de kalender.
Het idee is eenvoudig. Wanneer de opties worden verminderd, neemt de aandacht toe. Wanneer de criteria expliciet zijn, worden keuzes gemakkelijker. Als het helder weer is, versnelt de inzet. Onderzoek bevestigt dit. De verhalen uit de bestuurskamer bevestigen dit. En iedereen die wel eens een decembersprint heeft meegemaakt weet dit.
De vraag is niet waarom december werkt. De vraag is: waarom de leiders de overige elf maanden het tegenovergestelde tolereren.
Wat de wetenschap ons vertelt over te veel keuzes
Leidinggevenden zeggen graag dat ze ‘openheid’ willen. Ze willen elk idee overwegen, naar elk standpunt luisteren en de opties flexibel houden. Hoewel dit waardevol is, vernietigt dit in werkelijkheid vaak het momentum.
Het meest geciteerde werk over dit onderwerp is afkomstig van sociaal psychologen Sheena Iyengar en Mark Lepper. Zij studie toonde aan dat mensen met minder keuzes veel eerder actie zouden ondernemen. Een kleine, samengestelde set jams leidde tot aanzienlijk hogere aankooppercentages dan een grote display. Deze studie is gedurende twintig jaar herhaald en uitgebreid. Het principe is van toepassing in verschillende contexten: wanneer de opties zich vermenigvuldigen, stort de actie in.
Het is verleidelijk om te denken dat leiders anders zijn omdat ze meer ervaring hebben. Het bewijs zegt anders. Cognitieve belasting maakt zich niets uit van functietitels. Wanneer leidinggevenden met te veel vergelijkbare opties worden geconfronteerd, pauzeren ze, stellen ze uit of vertrouwen ze op wat zij het veiligst vinden. In grote organisaties is nietsdoen de veiligste optie.
Als je wilt dat leiderschapsteams in beweging komen, verminder dan de keuzes waarmee ze rekening moeten houden. Genees het veld voordat het op tafel komt. Elimineer lawaai. Presenteer twee of drie haalbare alternatieven in plaats van twaalf. Niet alleen versnelt u de besluitvorming; je zult ze verbeteren.
Omdat heuristieken de kwaliteit van beslissingen maken of breken
Zodra de keuzes zijn beperkt, komt er een andere dynamiek in het spel. Met beperkte tijd of beperkte informatie vertrouwen mensen op heuristieken. Dit zijn geen snelkoppelingen voor ongekwalificeerden. Het zijn de mentale hulpmiddelen waarmee experts snel kunnen handelen.
Studies over begrensde rationaliteit en duale-procestheorie laten zien dat wanneer beslissingen onder dwang moeten worden genomen, mensen overschakelen van langzame, analytische verwerking naar sneller, meer intuïtief oordeel. Dit is hoe hogedrukomgevingen werken.
Het probleem is dat de meeste organisaties deze heuristieken aan het toeval overlaten. Geen criteria. Geen risicofilters. Geen aanbevelingen verankerd. Het resultaat zijn inconsistente, politieke of pijnlijk trage beslissingen.
Als leiders beslissingen van hoge kwaliteit willen, moeten ze betere heuristieken bieden. Geef mensen een duidelijk beeld van wat het belangrijkst is. Definieer niet-onderhandelbare items. Maak succescriteria zichtbaar en eenvoudig. Presenteer aanbevolen opties, geen verzamelingen losse ideeën.
Heuristieken zijn niet de vijand van goed denken. Zij vormen de structuur waardoor dit snel kan gebeuren.
De effectieve rol van tijdsdruk bij uitvoerende beslissingen
Tijdsdruk wordt doorgaans gezien als een bedreiging voor de kwaliteit van de besluitvorming. Het onderzoek is genuanceerder. Experimenten Uit publicaties in wetenschappelijke tijdschriften blijkt dat tijdsdruk de consistentie en snelheid bij bepaalde soorten taken kan verbeteren. Bij beslissingen over het gezin of bij beslissingen waarbij weinig op het spel staat, helpt een gematigde tijdsdruk mensen om afleidingen weg te filteren en betrokken te blijven.
Het aanpakken van zeer complexe of dubbelzinnige problemen terwijl je haast hebt, belemmert echter de prestaties, en studies waarschuwen dat tijdsdruk dat wel kan het nemen van risico’s vergroten of verminderen perceptuele nauwkeurigheid. Maar voor de meeste beslissingen waarmee leiders worden geconfronteerd, vooral operationele of redelijk strategische keuzes, vergroten duidelijke tijdschema’s de actie zonder de kwaliteit te saboteren.
Er is een reden waarom eindejaarsdeadlines werken. Niet omdat de tijd dringt, maar omdat het prioriteiten stelt. Het wordt duidelijk wat belangrijk is en wat niet.
De echte reden waarom december productief aanvoelt
December werkt omdat het omgevingsfactoren wegneemt die leiders vertragen. Beperkingen scheppen duidelijkheid. Deadlines dwingen tot het stellen van prioriteiten. Beperkte keuzes verminderen de ruis. In december zijn mensen niet meer gemotiveerd. Ze zijn gewoon minder verwarrend.
Leiders hebben niet meer tijd of betere slides nodig. Ze moeten beslissingen verwerken zoals december dat doet: met duidelijkere keuzes, specifieke criteria en geen plek om besluiteloosheid te verbergen.
Invloed op leiderschap gaat niet over het hebben van de luidste stem in de kamer. Het gaat erom de ruimte vorm te geven, zodat mensen eindelijk kunnen beslissen.
