CIO’s worstelen met de vraag hoe ze hun hefboomwerking kunnen benutten NAAR DEmaar de meesten stellen de verkeerde vraag. Dit is geen ‘AI-strategie’. Dit is een bedrijfsstrategie gebaseerd op kunstmatige intelligentie.
Toen we bij Samsara AI op duidelijke zakelijke problemen concentreerden, hebben we het chatvolume voor ondersteuning met 59% verminderd met virtuele agenten, heeft onze IT-assistent tijdens de pilot automatisch 27% van de tickets opgelost en hebben ingenieurs ongeveer 40% van de door AI code-assist voorgestelde code geaccepteerd, waardoor teams sneller kunnen verzenden en moeilijkere taken kunnen aanpakken.
Mijn conclusie is dat als je AI als een apart initiatief behandelt, je achter tools aan gaat. Als je het beschouwt als hefboom voor een bedrijfs-KPI, creëer je impact.
De VC-mentaliteit: investeren in AI
Mijn filosofie over AI-beleggen weerspiegelt hoe een durfkapitaalbedrijf zijn portefeuille beheert. Hoewel elke investering naar succes moet streven, moeten organisaties een portefeuillementaliteit aannemen: voorspellen dat slechts 10% van de AI-piloten hoge prestaties leveren. Dit cruciale inzicht is wat een durfkapitaalbedrijf drijft en wat uw AI-trechter zou moeten aansturen.
Dit betekent het in stand houden van een actieve en goed gevoede AI-investeringspijplijn. Door ijverig te werken aan het verkleinen van dit kanaal door middel van snelle pilots en tests, kunnen bedrijven snel handelen en snel falen bij kleine, ingeperkte experimenten om de weinige werkelijk transformerende toepassingen te vinden.
Deze aanpak is van cruciaal belang gezien de enorme hoeveelheid beschikbare AI-oplossingen. Het typische evaluatieproces van leveranciers kan bestaan uit het onderzoeken van drie of vier belangrijke oplossingen. In de AI-ruimte kan dat aantal in de duizenden lopen. Door een VC-mentaliteit toe te passen, kunnen we efficiënt evalueren en prioriteiten stellen, waarbij we onze middelen daar concentreren waar de potentiële zakelijke impact het grootst is.
Schaal van AI via verandermanagement
Investeringen zijn slechts het halve werk. De meest geavanceerde AI-tool is nutteloos als werknemers deze niet effectief gebruiken. Succes vereist een robuustheid Door AI aangedreven verandermanagementprogramma dat nieuwe organisatorische spieren opbouwt.
1. Adoptie stimuleren: een top-down en bottom-up motor
Echte organisatieverandering vereist een gesynchroniseerde inspanning van leidinggevenden in de frontlinie. Dit is de van boven naar beneden en van onder naar boven mandaat voor AI-adoptie.
- Toezegging van bovenaf: Dit begint ermee dat de CEO en leidinggevenden van AI een topprioriteit voor het bedrijf maken. Bij Samsara zijn twee van onze vier bedrijfsprioriteiten expliciet verbonden met AI: de ene gericht op interne efficiëntie en de andere op productinnovatie. Dit uitvoerend mandaat, ondersteund door leiders als onze CEO en versterkt door mijn partnerschap met onze CFO, zorgt ervoor dat AI-initiatieven worden behandeld als strategische imperatieven, en niet als discretionaire projecten.
- Toepassing van onder naar boven: Hoewel CIO-organisaties van nature early adopters zijn, zijn de mensen die het best gepositioneerd zijn om AI toe te passen degenen die dagelijks met zakelijke problemen te maken hebben. supply chain, financiën, verkoop en bedrijfsvoering. Deze collega’s hebben uit de eerste hand en genuanceerd inzicht in waar AI-tools de meeste waarde kunnen creëren. En ze kunnen deze kloof overbruggen door deze teams in staat te stellen de implementatie te identificeren en aan te sturen.
2. Breid de geletterdheid uit met een netwerk van AI-kampioenen
Om een visie op hoog niveau te verbinden met een bottom-up uitvoering, moeten bedrijven actief AI-geletterdheid cultiveren. Bij Samsara hebben we een tweeledige aanpak geïmplementeerd om ervoor te zorgen dat de vaardigheden en toepassingen van AI in ons hele bedrijf worden uitgebreid.
- AI Champions-netwerk: Onze AI Champions vertegenwoordigen een brug naar het realiseren van onze AI-ambities. We identificeren in elke functie individuen met een sterk begrip van technologie en natuurlijke leiders, en benoemen hen als AI-kampioenen. We geven ze concrete routekaarten over hoe ze AI in hun specifieke functie kunnen gebruiken, waardoor ze evangelisten worden die mogelijkheden en comfort binnen hun teams bevorderen.
- Algemeen onderwijs: We gebruiken kanalen zoals onze dagelijkse Slack-samenvatting om korte lessen van 5 tot 10 minuten aan te bieden om algemene AI-training te geven en de technologie voor alle werknemers te demystificeren.
3. Frame AI als een partnerschap, niet als een vervanging
De ethiek van elk bedrijf op het gebied van AI moet duidelijk zijn: AI zal de mensen die het omarmen niet vervangen. Ze moeten deze tools aan hun personeel presenteren als partners die teams en resultaten zullen verbeteren, waardoor ze ruimte krijgen voor werk met een hogere waarde.
Zoals ik eerder al zei, hebben we dit voor onze R&D- en BizTech-teams geïmplementeerd AI-codegenerator hulpmiddelen. Onze teams accepteren gemiddeld meer dan 40% vooraf gebouwde code aanbevolenontwikkelingscycli versnellen en hen in staat stellen zich te concentreren op complexe en innovatieve uitdagingen.
Aan de servicekant, ons gebruik van AI-chatagenten naar toe gereden 59% reductie in chatticketvolume in klantenservice, waardoor het personeel zich kan concentreren op complexe kwesties. Zo ook ons interieur Op AI gebaseerde generatieve hulpassistent voor IT-helpdesk opgelost 27% van de tickets zonder menselijke tussenkomst tijdens de pilot, waardoor IT-personeel vrijkwam voor strategisch werk.
De evoluerende rol van de CIO
In dit nieuwe tijdperk is het de taak van de CIO om uiterst wendbaar te blijven. Ze moeten de behoefte van het bedrijf aan externe innovatie weerspiegelen, met een evenredige drang naar interne modernisering.
De weg naar AI-succes is niet alleen geplaveid met technologie, maar ook met Strategische discipline en culturele transformatie. Het nieuwe mandaat van de CIO is simpel: blijf uiterst wendbaar. Weerspiegel de behoefte van het bedrijf aan externe innovatie met een gelijkwaardige drang naar interne modernisering. De weg naar AI-succes is niet alleen geplaveid met technologie, maar ook met strategische discipline en culturele transformatie. Stop met het najagen van het nieuwste platform en begin met vragen: Wat is het grootste zakelijke probleem dat we moeten oplossen? Door uw investeringen te verankeren in kwantificeerbare bedrijfswaarde, een portfoliobenadering in durfstijl te omarmen en uw medewerkers agressief toe te rusten AI-partnerniet zijn slachtoffers. Deze verschuiving van technologiekoper naar strategische portfoliomanager is de sleutel tot duurzaam concurrentievoordeel.
