Het is een tumultueus jaar geweest voor de traditionele detailhandelaar, gevormd door nieuwe tarieven, veranderingen in consumentengewoonten en de voortdurende verschuiving tussen leiderschap in ‘oorlogstijd’ en ‘vredestijd’. Tony Spring, president en CEO van Macy’s Inc., legt uit waarom zijn team nu bezig is met “versie zevenentwintig van het plan” en wat het hof maken van de volgende generatie shoppers werkelijk betekent.
Dit is een verkorte transcriptie van een interview door Snelle reactiegehost door de eerste Snel bedrijf hoofdredacteur Robert Safian. Van het team achter de Schaalmeesters podcasts, Snelle reactiebevat openhartige gesprekken met de beste bedrijfsleiders van vandaag die met realtime uitdagingen worden geconfronteerd. Meld u aan bij Snelle reactie waar je je podcasts ook vandaan haalt, zodat je nooit meer een aflevering mist.
De Thanksgiving-parade, de aanloop naar Kerstmis, is als je Super Bowl. Wat is kenmerkend aan 2025? Ik bedoel, het zakelijke en economische klimaat is behoorlijk chaotisch geweest.
Ik denk dat het nieuws de zaken beslist ingewikkelder maakt. Ik denk dat mensen in de war zijn. We hebben een fantastisch tweede kwartaal gehad. We hebben gesproken over hoe gezond de schoolactiviteiten zijn, maar toch zien we allemaal potentiële onweerswolken aan de horizon. Laten we dus voorzichtig optimistisch zijn… Het kan zijn dat u de hele nacht wakker blijft en zich zorgen maakt… Maar eigenlijk is het onze taak om ervoor te zorgen dat we een betere winkelervaring voor de klant creëren. Er zijn veel dingen waar we geen controle over hebben en waar we misschien door geobsedeerd zijn, maar het vervult eigenlijk niets en geeft je ook geen beter gevoel.
En hoe houd je de show fris?
Ervoor zorgen dat de parade elk jaar opnieuw iets nieuws heeft: we hebben samenwerkingen met Disney, Pokemon, Pop Mart, Labubus… We willen ervoor zorgen dat alles wat populair en interessant is met elkaar verweven is, niet alleen in onze merchandisingstrategie, maar ook in een iconisch evenement als de Thanksgiving Day Parade. Ongeveer 32 miljoen mensen zullen het op tv bekijken, en er zijn er nog miljoenen die die dag persoonlijk naar New York zullen komen.
Macy’s neemt een iconische plaats in in de Amerikaanse cultuur, hoewel het uiteraard niet immuun is gebleven voor de uitdagingen van de detailhandel. U heeft wat u een gewaagd nieuw hoofdstuk noemt gelanceerd nadat u in 2024 CEO werd. Het laat succes zien in uw financiële resultaten, maar u zit er nog steeds middenin. Wat werkt en wat niet?
Nou, laat me dit in drie delen verdelen: het eerste was het versterken en opnieuw uitvinden van Macy’s, en dat omvatte het sluiten van onderproductieve winkels en het inzetten op onze toekomstige staatswinkels, zodat we meer collega’s in de winkels konden plaatsen en nieuwe merchandise naar de winkels konden brengen.
We hebben ook ons digitale platform verbeterd en onze luxeactiviteiten, waaronder Bloomingdale’s en Blue Mercury, verdubbeld.
En dan is het laatste deel van de strategie end-to-end-operaties, en dat betekent dat je ervoor moet zorgen dat je gebruik maakt van automatisering, robotica en NAAR DEen ervoor te zorgen dat de eventuele complexiteit in ons bedrijf geen gevolgen heeft voor de consument.
Uw winkels worden geconfronteerd met druk van over de hele wereld, van fast fashion, e-commerce, social shopping en persoonlijk winkelen. Hoe denkt u over persoonlijke menselijke interactie versus digitale handel?
Ik praat de hele tijd met ons team over het woord ‘balans’, en ik denk niet dat het woord voldoende volume of erkenning krijgt… Er zijn nu enkele berichten dat de volgende generatie wil socialiseren, en persoonlijk winkelen is een groot deel van wat ze samen doen. Ik denk dat er plaats is voor al dit soort bedrijven, zolang we maar aandacht besteden aan wat de consument wil. Bijna 70% van onze omzet vindt nog steeds plaats in de fysieke detailhandel, wat zeer consistent is met de sectorgemiddelden. Dat betekent niet dat we niet van onze digitale business houden. Als we papieren handdoeken zouden verkopen, wie zou ze dan willen kopen? Ik wil ze graag thuis ontvangen voordat ze op zijn. Maar ik denk dat er nog andere leuke dingen zijn om persoonlijk te doen.
En trouwens, als we op zaterdag een DJ hebben, als we flessen snijden, als wij, de mensen, laten zien hoe je bloemen moet schikken, kun je mensen naar de winkels laten komen, omdat het een verlengstuk wordt van wat ze dit weekend willen doen. Ik denk dat een groot deel van ons gedurfde nieuwe hoofdstuk zich richt op het feit dat mensen op zoek zijn naar een goede winkelervaring. Een slechte of middelmatige winkelervaring. Mensen, mensen kunnen digitaal doen. Ze hoeven zichzelf niet uit te putten met die ervaring.
Ik wil je iets vragen over de planning en besluitvorming in 2025. Een CEO die ik onlangs sprak, vertelde me dat de dingen zo snel veranderen dat hij gedwongen is zijn plannen elke week bij te werken. Ontvang voortdurend nieuwe gegevens. Ik ben benieuwd waar jij naar kijkt en hoe vloeiend je moet zijn met je plannen?
Je moet heel vloeiend zijn. Ik bedoel, om eerlijk te zijn: in het tijdperk van tarieven en de onzekerheid van toeleveringsketens zijn plannen de vangrails, en hoe langer het plan, hoe minder nauwkeurig het is. U heeft dus te maken met een continue operationele prognose, iets dat we wekelijks en maandelijks bijwerken, en dat ons meer inzicht geeft in hoe we voorraad moeten toewijzen, hoe we onze personeelsbezetting moeten plannen, hoe we onze marketingzodat we het in realtime doen, en niet op basis van een plan dat we drie of zes maanden geleden hebben ontwikkeld en dat op dit moment misschien een beetje achterhaald is. Ik denk dat we op versie nummer 27 van onze voorspelling en ons plan zitten, vanwege de interessante omgeving waarin we in 2025 opereren.
Er is een analogie die mensen soms gebruiken: dat je soms een leider nodig hebt in oorlogstijd en soms een leider in vredestijd, en dat er voor elk van hen een andere strategie is. En ik ben benieuwd of jij denkt over Macy’s: is het vandaag een tijd van oorlog of vrede? En hoe zou jij in zoiets passen?
Ik zou zeggen dat het afhangt van welke dag van de week je het mij vraagt, en ik denk dat de uitdaging voor ons bedrijf is dat ik op dinsdag misschien een leider in vredestijd moet zijn en op de eerste dag van november jij misschien een leider in oorlogstijd. En in de omgeving waarin we opereren, met onverwachte tarieven halverwege het jaar die aan het begin van het jaar nog niet bestonden, heerst er veel oorlogsfilosofie. Tegelijkertijd zijn we bezig met een lange termijn business. We proberen niet alleen een geweldig derde kwartaal te hebben. We proberen een geweldig bedrijf te hebben dat tientallen jaren, zo niet langer, meegaat. Wat er morgen toe doet, zal anders zijn dan wat er gisteren toe deed. Ik gebruik een zin: “Vriendelijkheid en vriendelijkheid… kosten geen geld.” Dus hoe zorgen we ervoor dat we deze dingen op een regelmatige basis doordringen en tot uitdrukking brengen?
Wat is jouw rol als het gaat om de Thanksgiving Day Parade zelf?
Blijf weg.
