Begin 2022 haalde het maaltijdbezorgbedrijf dat ik heb opgericht, Tovala, $100 miljoen op bij durfkapitalisten. Onze activiteit had niet interessanter kunnen zijn. We hadden de omzet van $110 miljoen overschreden en groeiden jaar na jaar met meer dan 100%. We hebben een 3-4x betere retentie gezien dan bij andere maaltijdbezorgdiensten. We hadden een laag bewustzijn, veel ruimte voor productinnovatie en een schijnbaar duidelijk pad naar een beursgang.
Toen brak er oorlog uit in Oekraïne en begonnen de kapitaalmarkten bang te worden. Plotseling waren onrendabele, snelgroeiende consumentenbedrijven uit de mode. We zijn erin geslaagd 32 miljoen dollar op te halen, wat geen klein bedrag is, maar het voelde als een mislukking.
Uiteindelijk was dit het beste wat ons ooit is overkomen.
Een nieuw spel
Dat gevecht deed ons beseffen dat het spel was veranderd. Beleggers wilden niet langer onrendabele groei financieren. Sterker nog, dat zou kunnen Nooit financieren opnieuw de onrendabele groei in onze categorie. We moesten dus een manier vinden om die 32 miljoen dollar zo veel mogelijk te benutten.
Het was gemakkelijker gezegd dan gedaan. In 2021 hebben we 26 miljoen dollar verbrand. We moesten de manier veranderen waarop we Tovala leidden. Snel.
Het ging hier om meer dan alleen het besparen van kosten. Het betekende een complete verandering in de mindset van ieder teamlid. Wij focussen ons al jaren op zo snel mogelijk opschalen. Voor ons operationele team betekende dit bijvoorbeeld dat we moesten nadenken over hoe we op een veilige manier een toenemend aantal maaltijden per week konden verzorgen en dat we in onze vrije tijd moesten uitzoeken hoe we onze marges konden verbeteren. Die mentaliteit moesten we omverwerpen. En in plaats van na te denken over snelle schaalvergroting, moet u nadenken over waar we efficiëntieverbeteringen in het bedrijf kunnen vinden.
We begonnen herhaaldelijk het tempo van de winstgevendheid te verslaan. We spraken er bij elk bedrijf over, en nog belangrijker: we hielpen iedereen begrijpen waarom het ertoe deed. We vierden overwinningen zo klein als een kleine verlaging van de AWS-kosten en zo groot als de lancering van nieuwe productaanbiedingen. We zijn veel gedisciplineerder geworden aannemen en prestatiebeheer hebben elk team ertoe aangezet positieve marges te identificeren en we hebben onze winst-en-verliesrekening zorgvuldig onderzocht op eventuele verspillingen. We hebben geweldige prijshefbomen gevonden en marketing kosten en kleine hefbomen bij het heronderhandelen van veel contracten. Alles deed er toe.
Concentreer je, concentreer je, concentreer je
Wat mij in deze periode het meest verbaasde, was niet alleen het prestatievermogen van ons team. Het was de waarde van concentratie. We hadden een zuinige bedrijfscultuur opgebouwd en toch, toen het team de taak kreeg om verspilling en inefficiënties te identificeren, was dit overal aanwezig. Achteraf gezien is het mij duidelijk dat het onrealistisch is om prioriteit te geven aan groei (wat het team al een aantal jaren doet), terwijl het echt strikt blijft bij het minimaliseren van alle verspilling en inefficiëntie.
Eindelijk hebben we ons doel bereikt. We hebben geen enkele dollar opgehaald met die inzamelingsactie van $ 32 miljoen. We zijn al twee jaar winstgevend. En we hebben een cultuur opgebouwd die kan functioneren in het hoofdstuk waarin we ons nu bevinden: het hoofdstuk dat wordt gedefinieerd door groei EN winstgevendheid.
