Drie weken na haar nieuwe rol als vice-president operations kreeg ‘Maria’ een vertraging van 23:47 uur van haar COO: ‘Waar staan we met de cijfers over de supply chain voor het derde kwartaal?’ Ze had hem die ochtend die nummers gestuurd. Hij stuurde ze opnieuw.
Om zes uur ’s ochtends had Maria’s baas de hele reikwijdte van het project gewijzigd op basis van een gesprek met het bestuur waarvan ze niet wist dat het had plaatsgevonden. Tegen de middag had hij een kopie naar de CEO gestuurd van een klacht over ‘vertragingen’ – vertragingen veroorzaakt door zijn veranderende prioriteiten.
Maria hield zich niet in: ze absorbeerde het gewicht. Hij herformuleerde zijn plotselinge berichten voordat hij ze doorstuurde naar zijn team. Ze bleef te laat met het herberekenen van de projecties voor haar laatste ambtstermijn. Hij weerde de frustratie van zijn team af met zorgvuldige uitleg van ‘strategische draaipunten’. Het werk was vermoeiend en onzichtbaar. Zijn team zag een ondersteunende leider. De baas zag een vlotte uitvoering. Niemand heeft de tol gezien.
Veel managers bevinden zich in deze positie: wrijving van bovenaf absorberen en wrijving van onderaf beschermen. Gallup-onderzoek stelt vast dat managers minstens 70% van de veranderingen in de betrokkenheid van werknemers voor hun rekening nemen, maar veel van diezelfde managers geven aan zich overweldigd te voelen door tegenstrijdige eisen van hun bazen. McKinsey-onderzoek bevestigt dat de kwaliteit van de relatie met de direct leidinggevende de belangrijkste factor is voor de medewerkerstevredenheid. De boodschap is duidelijk: de wrijving die je opvangt, gaat niet alleen over jou. Het resoneert met iedereen onder je.
In de mijne management- en teamcoaching Als ik met senior leiders werk, zie ik dit patroon herhaaldelijk: een leider op C-niveau creëert destructieve wrijving in de organisatie door een chaotische stijl, gebrek aan persoonlijke verantwoordelijkheid en ongecontroleerde reactiviteit. En het wordt aan managers overgelaten om het te absorberen.
Het is een onhoudbare dynamiek, maar managers kunnen deze tegengaan. Hier zijn vier strategieën om wrijving te overwinnen zonder op te branden of uw effectiviteit in gevaar te brengen.
1. Benoem de wrijving en beslis vervolgens wat de moeite waard is om op te vangen
De eerste stap is eerlijk zijn over het soort wrijving waarmee u te maken heeft. Constructieve wrijving – een baas die de lat hoger legt, je logica in twijfel trekt of je dwingt om te gaan met ondermaatse prestaties – is ongemakkelijk maar waardevol. Dat is wat ik noem gezonde wrijving. Als je baas je ertoe aanzet om inefficiëntie weg te nemen of een gebrekkig proces te heroverwegen, is het de moeite waard om naar voren te leunen en niet te absorberen.
Destructieve wrijving is anders. Het is energie die verloren gaat als gevolg van een verkeerde afstemming, herbewerking en emotionele arbeid. Stanford-managementprofessor Bob Sutton identificeert verschillende soorten destructieve wrijving: onnodige complexiteit die stappen toevoegt zonder waarde toe te voegen, ambiguïteit wanneer doelen blijven veranderen, emotionele volatiliteit die je dwingt om voortdurend te managen, en micromanagement dat de autonomie uitholt.
Liz Wisemanauteur van Vermenigvuldigershij noemt leiders die destructieve wrijving creëren ‘verminderaars’. Ze putten capaciteit uit door gedrag zoals snel antwoorden of zichzelf bij elke beslissing betrekken.
Om het signaal van de ruis te scheiden, moet u uitzoeken of deze onnodige interferentie feitelijk uw baas is die met echte beperkingen omgaat die u niet ziet. Een plotselinge wending zou de druk van de CEO kunnen weerspiegelen. Er zou meer toezicht kunnen volgen op een nalevingsprobleem. Onderzoek over de verborgen realiteit van leiderschap laat zien dat senior leiders vaak opereren onder druk die onzichtbaar is voor hun teams.
Gebruik deze criteria om de situatie te evalueren:
- Begrip: Heb je een openhartig en kwetsbaar gesprek gehad met je baas om de bron van de wrijving te begrijpen? Welk specifiek gedrag veroorzaakt dit?
- Duur: Is het tijdelijk of chronisch? Tijdens een crisis kun je wrijving opvangen. Je kunt het niet oneindig volhouden.
- Impact op resultaten: Wat is uw rol bij het creëren of mogelijk maken van het gedrag? Verbetert het absorberen van wrijving de resultaten of creëert het eenvoudigweg een illusie van vooruitgang?
- Kosten voor jou en je team: Hoeveel kost het in termen van tijd, energie en teammoraal? Beschermt u uw team of vertraagt u eenvoudigweg de impact? Als getalenteerde mensen weggaan, absorbeer je niet effectief.
“Marcus”, stafchef van een start-up in de gezondheidszorg, heeft dit op de harde manier geleerd: “Ik heb drie maanden lang geprotesteerd tegen de voortdurende vragen van mijn CEO over onze aannemen pijpleiding. Ik dacht dat hij aan micromanagement deed. Toen hoorde ik dat we zes weken verwijderd waren van de landingsbaan en dat hij probeerde de uitgaven te vertragen zonder het team in paniek te brengen. Ik wou dat ik had gevraagd: ‘Wat zie jij dat ik niet zie?’ Voor.”
2. Creëer systemen die wrijving verminderen
Zodra je de wrijving hebt vastgesteld, kun je systemen bouwen om deze te verminderen, systemen waarbij je niet voortdurend als tussenpersoon hoeft te fungeren.
Het instinct is om harder te werken, meer te absorberen en te hopen dat de omstandigheden verbeteren. Maar onderzoek toont consequent aan dat individuele inspanningen structurele disfunctie niet kunnen compenseren. A Deloitte firma vindt het wanneer productiviteit instrumenten en manieren van werken zijn onduidelijk en creëren eerder meer dan minder werk. EN Gallup-betrokkenheidsonderzoek laat zien dat slechts 46% van de medewerkers duidelijk begrijpt wat er van hen wordt verwacht, een daling van 10 punten ten opzichte van 2020. Als het systeem om je heen verwarrend is, is de oplossing om het niet sneller op te nemen. Het gaat om het herontwerpen van het systeem.
Vier structurele veranderingen kunnen uw rol als constante tussenpersoon verkleinen.
Zorg voor duidelijke beslissingsrechten. Een groot deel van de wrijving komt voort uit onduidelijk eigendom. Wanneer rollen verward raken, beslissingen worden geblokkeerd en de verantwoordelijkheid wordt verzwakt. Bains SNEL raamwerk (aanbevelen, akkoord gaan, uitvoeren, invoegen, beslissen) kan helpen. Toen Maria dit gesprek eindelijk met haar baas had, ontdekten ze dat ze niet probeerde te micromanagen. Hij wist eerlijk gezegd niet dat ze de bevoegdheid had om leverancierscontracten onder de $ 500.000 goed te keuren.
Creëer voorspelbare communicatie. Willekeurige check-ins zorgen voor constante onderbrekingen. Jouw Het werktempo is een teken van hoe u leiding geeft—bepaalt het tempo voor besluitvorming, samenwerking en verantwoordelijkheid. Een directeur productmanagement die ik coachte, loste het ‘alleen controle’-probleem van zijn baas op door een vrijdagmiddagdashboard in te stellen: drie statistieken, drie hangende beslissingen, drie risico’s. “Hij stopte met vragen omdat hij wist dat hij vrijdag antwoord zou krijgen”, zei hij.
Documenteer en deel context. Wanneer prioriteiten veranderen, leg dan de verandering en de logica ervan vast. Een simpele Beslissingsregister het helpt iedereen te zien hoe je hier terecht bent gekomen en waarom het plan van gisteren is gewijzigd.
Creëer buffers in uw processen. Als uw baas regelmatig van richting verandert, houd uw team dan niet vast aan vaste deadlines. Revisiepunten invoegen. Maak gebruik van geleidelijke uitrol.
3. Voer het gesprek
Soms zijn systemen niet genoeg. Het is noodzakelijk om het model rechtstreeks een naam te geven. Je baas ziet zichzelf waarschijnlijk niet als een onruststoker; ze zien zichzelf als kwaliteitsgarantie of reageren op druk van bovenaf. Managementonderzoek stelt voor om het als een gedeeld probleem te beschouwen, en niet als een beschuldiging. Probeer de volgende scripts:
- Frame als gedeeld: ‘Ik wil er zeker van zijn dat ik je geef wat je nodig hebt, zonder het team te overweldigen. Kunnen we praten over hoe ze op dit moment beslissingen nemen?’
- Kom met gegevens: “We hebben deze maand drie keer de prioriteiten opnieuw vastgesteld, wat ongeveer 40 uur aan herwerk heeft opgeleverd. Ik wil begrijpen wat deze veranderingen drijft, zodat we meer flexibiliteit in het plan kunnen inbouwen.”
- Focus op impact, niet op intentie: “Als verzoeken na 21.00 uur binnenkomen, voelt het team de behoefte om onmiddellijk te reageren, wat een burn-out veroorzaakt. Kunnen we prime-times vaststellen voor dringende communicatie?”
- Experimenten voorstellen: “Wat als we een sprint van twee weken zouden proberen waarbij de prioriteiten vastlopen, tenzij er daadwerkelijk iets in brand staat?”
‘Andrea’, een senior directeur bij een mediabedrijf, gebruikte deze aanpak toen de conflictvermijdende stijl van haar baas voortdurend gemengde boodschappen creëerde. “Ik zei tegen hem: ‘Ik denk dat we allebei hetzelfde willen: tevreden klanten en een duurzaam tempo. Op dit moment krijgen we verzoeken van drie belanghebbenden die denken dat dit allemaal topprioriteiten zijn. Kun je me helpen uitzoeken hoe ik ze in de juiste volgorde kan zetten?’ Hij hield niet van gesprekken, maar hij begon duidelijkere gesprekken te voeren met belanghebbenden.
4. Weet wanneer u moet stoppen met het absorberen en beschermen van uw leiderschap
Soms is wrijving geen brandstof meer maar rot. Gebaseerd op de inzichten van organisatiepsychologen zoals Adam GrantJe kunt drie waarschuwingssignalen waarnemen dat conflicten zijn veranderd in een disfunctie: het is chronisch en niet gebonden aan specifieke crises, het wordt gedreven door ego of onzekerheid in plaats van door echte zakelijke problemen, en het begint naar voren te komen in exit-interviews en het verlies van je sterkste mensen. Op dat moment is het stilzwijgend doorgaan met het opvangen van de schade geen nobel leiderschap. Het maakt een giftige cultuur mogelijk.
Je hebt drie opties:
- Toename. Deel wat u ervaart met een leider op een hoger niveau of een HR-zakenpartner, niet als roddel, maar als een alarmsignaal. “We hebben in zes maanden tijd drie senior mensen verloren en in de exit-interviews komen allemaal dezelfde zorgen over onduidelijke prioriteiten naar voren.”
- Stel grenzen. Laat wat wrijving naar beneden of naar boven stromen. Als je baas weekendwerk nodig heeft voor niet-dringende situaties, zeg dan nee. Als ze elke dag de prioriteiten veranderen, zeg dan: “Ik heb drie werkdagen nodig om middelen opnieuw toe te wijzen. Als het echt urgent is, vertel me dan wat we minder prioriteit geven.”
- Begin. Als de wrijving chronisch is, je hebt geprobeerd er iets aan te doen en er verandert niets, kan het blijven je meer kosten dan het waard is. Zorg voor een exitplan.
‘James’, een voormalig vice-president verkoop bij een SaaS-bedrijf, koos er uiteindelijk voor om te vertrekken. “Na twee jaar begreep ik dit EN het werk. En het werk maakte van mij iemand die ik niet wilde zijn: opvliegend tegenover mijn team, angstig op zondagavonden, te moe om thuis aanwezig te zijn. Weggaan was als opgeven. Zes maanden later kan ik zien dat dit het slimste was wat ik heb gedaan.
Het grootste risico is echter wat er gebeurt als je blijft en niet van koers verandert. Deloitte-onderzoek naar duurzaamheid van leiderschap laat zien dat opgebrande leiders hun stress rechtstreeks doorgeven aan hun teams, waardoor een cascade ontstaat die de prestaties op alle niveaus schaadt. Je wordt reactief in plaats van strategisch. Je modelleert angst in plaats van stabiliteit. Je leert je team dat succes betekent dat je moet managen in plaats van waarde moet bieden.
De gevolgen van wrijving
Na verloop van tijd besefte Maria het ook. “Ik dacht dat ik een goede baas was door mijn team te beschermen. Maar ik leerde ze dat brandoefeningen op het laatste moment normaal waren. Toen een van mijn beste mensen ontslag nam, zei hij: ‘Ik wil gewoon ergens werken waar het rustiger is.’ Ik absorbeerde de wrijving niet. Ik gaf het door.
Dus als je de wrijving van bovenaf aanpakt, vraag jezelf dan regelmatig af: wat voor soort leider ben ik aan het worden? Welke normen creëer ik? Wat leer ik mijn team over hoe werk eruit zou moeten zien?
Een buffer zijn is belangrijk. Maar als buffer hoef je jezelf niet te verliezen in het proces.
