Iedereen houdt van het idee van feedback, breed gedefinieerd als informatie die aan iemand wordt gegeven over zijn prestaties, gedrag of acties.
Dit is heel logisch.
Veel onderzoeken hebben zelfs consequent aangetoond dat feedback van anderen een belangrijke rol speelt bij het helpen begrijpen wie we zijninclusief de manier waarop wij verschillen van anderen. Het is essentieel om de capaciteiten van managers en leiders te verbeteren prestatie en om mensen te helpen evolueren en ontwikkelenzowel professioneel als persoonlijk. Omgekeerd vergroot het feit dat je geen feedback krijgt, of de neiging hebt om deze te negeren, de kloof tussen hoe goed je denkt dat je bent en hoe goed je eigenlijk bent. pijnlijk waanvoorstellingen.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”,”eyebrow”>Toch lukt het mensen vaak niet om dat te doen accepteren en internaliseren feedback. Dit geldt vooral als de feedback niet overeenkomt met hoe wij die zien onszelf of in strijd zijn met wat wij van de situatie vinden. Een bijdrage aan dit falen is vaak de slechte kwaliteit van de feedback, als gevolg van factoren variërend van de competentie en intentie van de afzender tot de politiek en vooroordelen van subjectieve karakterevaluaties. Dat is geen verrassing meta-analytisch bewijs suggereert dat 1/3 van de feedbackinterventies ineffectief is en nog eens 1/3 zelfs erger worden prestaties van de ontvangers.
Kortom, feedback heeft een slechte staat van dienst. En vooral arm voor oudere leiders.
Feedback van hoge kwaliteit is daarom bijzonder schaars waar deze het meest nodig is, voor degenen wier beslissingen en acties de meest verstrekkende impact hebben: in hoger management. Waarom is dit zo?
De redenen
Ten eerste zullen anderen, als iemand machtig is, er alles aan doen om die persoon niet van streek te maken of te confronteren, zich ervan bewust (al dan niet bewust) dat leiders enige macht over hun toekomst hebben, wat verklaart waarom het veel gebruikelijker is dat leiders lof en complimenten van ondergeschikten horen dan opbouwende kritiek. Een duister komische illustratie verschijnt in de film van Armando Ianucci Stalins dood. Wanneer Stalin instort, aarzelt, raakt hij in paniek en heroverweegt zijn binnenste cirkel, doodsbang om zonder expliciete toestemming te handelen. Niemand durft verantwoordelijkheid te nemen, aannames in twijfel te trekken of ongewenste waarheden naar voren te brengen. Satire werkt juist omdat het een echte dynamiek overdrijft: wanneer de macht geconcentreerd is en de angst groot is, verdwijnt de feedback, sterft het initiatief en wordt zwijgen de veiligste strategie.
Ten tweede spannen hiërarchische culturen en traditionele leiderschapsarchetypen samen tegen het vermogen van leiders om het noodzakelijke te creëren psychologische veiligheid voor openhartigheid. Tenzij er inspanningen worden gedaan om deze omstandigheden te creëren, zullen teamleden een negatieve kosten-batenanalyse waarnemen als het gaat om het uiten van problemen, vooral met betrekking tot de beslissingen of het gedrag van hun leider, in plaats van zich in te houden en te zwijgen. Hoewel dit het ego van de leiders kan versterken en hen kan aanmoedigen zichzelf versterkende en misleidende schattingen van hun talenten: het zal hun vermogen om zichzelf te verbeteren en te verbeteren ernstig beperken. Hoe kan iemand, inclusief een manager of leider, verbeteren als hij zich niet bewust is van de kloof tussen zijn zelfbeeld en zijn daadwerkelijke prestaties? Waarom zou iemand, inclusief een manager of leider, proberen te veranderen en evolueren als zijn of haar perceptie is dat alles goed is?
Ten derde: wanneer iemand een gebrek aan zelfbewustzijn lijkt te hebben, waardoor hij niet alleen immuun is voor feedback, maar bijna onmogelijk te trainen is, zullen mensen het nut niet inzien van het geven van feedback, omdat die aan hen verspild zou worden. Helaas, terwijl anderen dat wel zijn de mening dat leiders incompetent zijn en dat ze zich bovendien totaal niet bewust zijn van dit feit, het respect voor die leider verliezen en hun interacties met hen benaderen zoals ze een waanvoorstellingen-narcist of een gek zouden doen.
Wat te doen
Gelukkig is er sprake van een bloeiende sector (soms inclusief op wetenschap gebaseerde instrumenten, zoals op bewijs gebaseerde instrumenten). 360 graden feedback peilingen e persoonlijkheidsbeoordelingen) om leiders te vertellen wat ze willen Behoefte voelen, vooral als het niet is wat ze willen Wil gevoel. Zelfs als dergelijke hulpmiddelen ontbreken, zijn hier vijf eenvoudige manieren waarop leiders beter kunnen worden in het ontvangen en verwerken van constructieve feedback.
- Vraag om ontkrachtende gegevens, niet om algemene indrukken
In plaats van ‘Heeft u feedback voor mij?’, kunt u gerichte vragen stellen die tot tegenspraak uitnodigen, zoals ‘Welke beslissing heb ik onlangs genomen en heeft het team vertraagd?’ of “Waar heeft mijn betrokkenheid dit kwartaal de minste waarde toegevoegd?” Onderzoek naar het zoeken naar feedback laat zien dat specifieke, gedragsgerelateerde verzoeken zowel de eerlijkheid als de bruikbaarheid van reacties vergroten, terwijl vage verzoeken eerder beleefdheid en lawaai oproepen dan een signaal. - Scheid inname en reactie, opzettelijk en zichtbaar
Leiders met een hoge status doden feedback vaak niet door deze af te wijzen, maar door te snel te reageren. Een defensieve gezichtsuitdrukking, uitleg of ‘contextuele verduidelijking’ is meestal voldoende om mensen af te sluiten. Bewijs van zelfregulatie en feedbackinterventie Uit onderzoek blijkt dat de kans groter is dat feedback de prestaties verbetert als ontvangers zichzelf dwingen de evaluatie op te schorten en feedback als gegevens te behandelen, en niet als oordelen. Een praktische zet is om expliciet te zeggen: ‘Bedankt. Ik zal nu niet reageren, dus ik kan nadenken over wat je zei en dan contact met je opnemen’, en het dan ook daadwerkelijk doen. - Trianguleer patronen, negeer anekdotes
Individuele feedback is doorgaans gedeeltelijk, idiosyncratisch of situationeel. Leiders moeten vermijden te reageren op één enkele stem en in plaats daarvan zoeken naar terugkerende thema’s in alle bronnen, tijden en contexten. Metaanalytisch werk aan 360 graden feedback laat consequent zien dat gedragsverandering waarschijnlijker is als leiders zich concentreren op convergerende signalen in plaats van op geïsoleerde opmerkingen. Behandel feedback als data-analyse, niet als getuigenis. - Besteed de waarheid uit als de macht in de weg staat
Op hogere niveaus worden de sociale kosten van eerlijkheid onbetaalbaar. Dit is precies de reden waarom gestructureerde mechanismen zoals anonieme opwaartse feedback, externe coaching of gevalideerde persoonlijkheids- en ontsporingsbeoordelingen beter presteren dan informele gesprekken. Zoek verder kracht en stem laat zien dat de hiërarchie afwijkende meningen systematisch onderdrukt, tenzij er voorzorgsmaatregelen worden getroffen. Leiders die geloven dat hun ‘opendeurbeleid’ adequaat is, zijn doorgaans het minst geïnformeerd. - Reageer snel publiekelijk op een beetje feedback
Het sterkste signaal dat feedback welkom is, is niet simpelweg ‘dankjewel’ zeggen, maar zichtbaar iets veranderen. Zelfs een bescheiden aanpassing, expliciet gecommuniceerd (“Gebaseerd op jouw feedback, ik stop met X en begin met Y”), herijkt de waargenomen kosten-batenverhouding van het uitspreken van je mening. Bewijs van psychologische veiligheid Uit onderzoek blijkt dat follow-through, en niet de retoriek van ontvankelijkheid, de toekomst voorspelt vocaal gedrag. Feedbackculturen worden gedrag per gedrag opgebouwd, niet intentie door intentie.
Alles bij elkaar beschouwen deze praktijken feedback minder als een morele deugd en meer als een onvolmaakte maar essentiële gegevensstroom. Leiders die leren die gegevens te filteren, te verwerken en ernaar te handelen, krijgen iets dat veel zeldzamer is dan lof: een realistisch beeld van hun impact.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”,”eyebrow”>
