Een kop trekt uw aandacht: een bedrijf dat u bewondert en bekend staat om zijn marktprestaties en sterke cultuur, is verwikkeld in een enorm schandaal. Het veroorzaakt reputatieschade, verlies aan winstgevendheid en klantenzorg. De details lijken deprimerend bekend, genoeg om boeken mee te vullen (meest recentelijk). Het donkere model).
Omdat postmortems ‘culturele kwesties’ aangeven, is het wellicht uw instinct om de culturele gezondheid van uw organisatie nogmaals te controleren. Neem bijvoorbeeld het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek van vorig jaar: 85% van de medewerkers voelt zich op hun gemak bij het uiten van zorgen en 90% is van mening dat leiderschap ethisch gedrag vertoont. De cijfers zijn geruststellend. Maar het bedrijf waarover u leest, heeft waarschijnlijk vergelijkbare resultaten behaald.
De echte vraag is niet of jouw cultuur er op papier goed uitziet. Het hangt ervan af of u de zaal leest en zowel de subtiele spanningen opmerkt die de statistieken mogelijk missen, als de signalen over hoe u uw mensen in staat kunt stellen succes te boeken, wat uiteindelijk de groei stimuleert.
Het jaarlijkse betrokkenheidsonderzoek is niet voldoende
De meeste bedrijven zouden hun activiteiten niet alleen baseren op jaarlijkse klantfeedbackonderzoeken. Ze volgen pijplijnstatistieken, conversiepercentages en klantinteracties in realtime, vaak met geavanceerde analyses die rekening houden met regionale en culturele verschillen in klantgedrag.
Als het echter om hun werknemers gaat, blijven veel leiders jaarlijkse betrokkenheidsenquêtes gebruiken als hun belangrijkste cultuurcheck. Een snelle blik op de culturele beoordelingsmarkt laat zien dat vlaggenschipproducten nog steeds benchmarkonderzoeksinstrumenten zijn, wat deze aanpak als de industriestandaard onderstreept. Deze kunnen waardevol zijn als bron van culturele gegevens, maar ze hebben de neiging om abstracte meningen vast te leggen in plaats van feitelijke ervaringen op de werkplek, en bieden inzichten maanden nadat culturele veranderingen zich hebben voltrokken.
In deze onderzoeken wordt werknemers gevraagd om aan te geven in hoeverre ze het eens zijn met uitspraken als ‘Ik voel me op mijn gemak als ik mijn zorgen uit.’ Deze benaderingen leveren jaar na jaar zuivere statistieken op, maar kampen met voorspelbare problemen. Uit onderzoek blijkt dat mensen in enquêtes als deze de neiging hebben om de antwoorden te geven waarvan zij denken dat ze verwacht worden, in plaats van dat ze dat doen eerlijke antwoorden. Sommige werknemers geloven misschien oprecht dat ze in een hypothetisch scenario hun mening zouden uiten en dienovereenkomstig op de enquête zouden reageren, maar in werkelijkheid doen ze dat wel blijf stil als er echte situaties ontstaan. Het resultaat zijn slechte gegevens die ertoe leiden dat organisaties geloven dat ze een gezonde cultuur van ethiek en naleving hebben, terwijl ze de tekenen van opkomende problemen niet opmerken.
Deze ‘business-as-usual’-benadering voor het evalueren van cultuur kan enorm kostbaar zijn: volgens sommige maatstaven was een giftige bedrijfscultuur de beste voorspeller van verloop onder bedrijven met winstoogmerk in die periode. Grote recessie en volgens een pre-pandemische schatting heeft het Amerikaanse werkgevers bijna net zoveel gekost $ 50 miljard elk jaar als gevolg van verloop, belemmerde innovatie en gevolgen voor de gezondheid en het welzijn van werknemers.
Leren ‘de lucht lezen’
Betere benaderingen combineren meerdere gegevensbronnen en vragen werknemers om echte werkplekervaringen te delen, in plaats van zich te concentreren op het verzamelen van abstracte meningen. Net als bij het ‘lezen van de kamer’ in echte gesprekken, vereist effectieve culturele monitoring het oppikken van subtiele signalen die onthullen wat er onder de oppervlakte gebeurt: de spanning wanneer bepaalde onderwerpen ter sprake komen, de stilte die volgt op vragen over hoe ze iets moeten zeggen, de verhalen die mensen vertellen wanneer ze zich op hun gemak voelen.
In de Japanse werkplekcultuur is het concept van “lees de lucht‘ (De sfeer lezen, of kuuki of yomu) belichaamt het genuanceerde vermogen om onuitgesproken sociale signalen, groepsstemmingen en impliciete verwachtingen waar te nemen en te interpreteren. Dit vermogen stelt individuen in staat om door complexe interpersoonlijke dynamieken te navigeren en de harmonie te behouden, vaak zonder de noodzaak van expliciete communicatie.
Als je wilt weten wat cultuur binnen een bedrijf werkelijk betekent, heb je verhalen nodig. Dat is de reden dat wanneer er een schandaal uitbreekt, journalisten en onderzoekers zich niet beperken tot financiële resultaten of nalevingsrapporten, maar met de mensen binnenin praten. Het is een essentieel onderdeel van het begrijpen van de druk waaronder werknemers stonden, welke signalen ze opmerkten en hoe beslissingen daadwerkelijk werden genomen. Hetzelfde principe is van toepassing op leiders die proberen te anticiperen op culturele risico’s en besmettingen voordat deze schade veroorzaken.
Interviews en focusgroepen geven mensen de ruimte om echte situaties op de werkplek te beschrijven: de druk die ze voelden tijdens een vergadering, wat er gebeurde toen ze een probleem uitten, hoe hun manager reageerde. Deze rapporten benadrukken details die worden verdoezeld door gestandaardiseerde enquêtescores, zoals hoe mensen borden lezen, met welke afwegingen ze worden geconfronteerd en wat volgens hen nodig is om te slagen. Ze bieden ook een ruimte waar medewerkers hun eigen oplossingen kunnen aandragen of informele benaderingen naar voren kunnen brengen die al in het veld worden ontwikkeld om uitdagingen aan te pakken.
Dit is het organisatorische equivalent van ‘de lucht lezen’. In plaats van lichaamstaalsignalen in een vergaderruimte te observeren, ontdekken leiders patronen door middel van korte verhalen. Door verschillende domeinenKwalitatieve methoden zijn bijzonder effectief in het vastleggen van deze mix van context en actie, waardoor ze waardevol zijn voor het begrijpen van de risico’s in het dagelijkse werk.
Dit betekent niet dat verhalen alleen voldoende zijn. Geanonimiseerde administratieve gegevens uit HR-systemen en hulplijnen bieden gedragsindicatoren die de zelfgerapporteerde feedback aanvullen en een completer beeld geven van de problemen die zich voordoen. Het doel is om de gevoeligheid van de organisatie te ontwikkelen voor subtiele veranderingen die culturele problemen signaleren voordat deze zichtbare crises worden.
Een veldgids om “de kamer te lezen” van uw bedrijfscultuur
Om dit soort gevoeligheid praktisch te maken, hebben leiders een manier nodig om te structureren wat ze horen. Een nuttig raamwerk komt uit de culturele psychologie, die cultuur opsplitst in vier onderling verbonden elementen: ideeën, instellingen, interacties en individuen (de ‘vier is’). Deze elementen zijn in elke cultuur aanwezig. Waar het om gaat is of ze elkaar versterken of gemengde signalen afgeven.
- Ideeën: Wat wordt er werkelijk geprezen of gepromoot? Luister of sluiproutes worden opgevat als vindingrijkheid of als ethiek die de zaken vertraagt.
- instellingen: Hoe bepalen doelen, prikkels en beleid gedrag? Controleer of systemen aansluiten bij de gestelde waarden of druk uitoefenen om sluiproutes te nemen.
- Interacties: Wat gebeurt er tijdens vergaderingen of beoordelingen eigenlijk als iemand zich uitspreekt of een beslissing betwist? Kijk naar wie er geluisterd wordt, wie aan de kant wordt geschoven.
- Individuen: Hoe omschrijven medewerkers de keuzes die zij onder druk moesten maken? Zoek naar verhalen die suggereren dat ze zich gedwongen voelden om te kiezen tussen prestatie en principe.
De meeste nalevingsprogramma’s richten zich op twee delen van dit raamwerk: ervoor zorgen dat de instellingen op orde zijn (beleid, trainingen, rapportagehotlines) en het opsporen van individuele slechte actoren. Deze stukjes zijn belangrijk, maar ze bestrijken slechts een fractie van hoe cultuur werkt. Beoordelingen van giftige bedrijfsculturen laten zien dat formele systemen vaak aanwezig waren.
Wat ontbrak was afstemming met andere elementen van de bedrijfscultuur: leiders in de praktijk waarderen resultaten boven de ethiek die zij in gemeentehuizen prediken, dagelijkse interacties normaliseren de kortere wegen van zorgvuldig gedefinieerde procedures, en individuen voelen zich gevangen in onmogelijke afwegingen tussen organisatiewaarden en bonusprikkels. Deze dissonantie veroorzaakt toxiciteit en prestatiefouten. De ‘Vier Is’ bieden leiders een manier om blinde vlekken te vermijden en vervolgens meerdere kleine initiatieven te ontwerpen die de afstemming op elk niveau van de cultuur van de organisatie bevorderen.
Succesvolle organisaties erkennen dat cultuur niet iets is dat je één keer opbouwt en vervolgens in stand houdt met jaarlijkse training. Het is een levend systeem dat dezelfde voortdurende aandacht vereist die bedrijven besteden aan financiële prestaties of operationele efficiëntie. Wanneer systemen voor vroegtijdige waarschuwing en doordachte metingen op één lijn liggen tussen de ideeën, instellingen, interacties en individuen waaruit een organisatie bestaat, gebeurt er iets krachtigs: coherentie.
Medewerkers hoeven niet langer te kiezen tussen het goede doen en doen wat beloond wordt. Wanneer leiders en organisaties instrumenten adopteren om ‘de kamer te lezen’ – luisteren naar echte ervaringen en inzichten verzamelen op alle niveaus van de culturele cyclus – wordt ethische besluitvorming de natuurlijke manier om te slagen en het bedrijf te laten groeien, en niet een obstakel dat moet worden overwonnen.
