Als ik collega-tech-managers vertel dat elke werknemer op zondag, van onze ingenieurs tot ons financiële team, een restaurantdienst moet voltooien voordat ze volledig kunnen worden geïntegreerd, krijg ik meestal verwarde blikken. ‘Je bedoelt: iemand schaduwen?’ vragen ze. Nee. Ik bedoel, ze doen een schort aan, nemen bestellingen op, regelen het eten, en ja, ze zorgen voor de 15 minuten wachten op de cheque die ons product letterlijk heeft moeten elimineren.
Het lijkt extreem. Het is extreem. En het is ook een van de slimste zakelijke beslissingen die we hebben genomen.
Dit is de reden: Bedrijven worden vaak buiten de sectoren gelaten die wij bedienen. Laten we die empathie daar houden.
De empathiekloof in technologie
Ik heb 25 jaar in de technische wereld doorgebracht, waar ik de e-commerce-eenhoorns in Europa heb opgeschaald voordat ik Sunday medeoprichtte. Ik heb briljante ingenieurs elegante oplossingen zien bouwen voor problemen die ze nog nooit persoonlijk hebben ervaren. Ik heb productteams restaurantworkflows zien bespreken die ze alleen in wireframes zagen. Het resultaat? Producten die in theorie werken, maar falen in de chaos van een druk vrijdagavonddiner.
Als we onze branche als voorbeeld nemen: de restaurantruimte kan niet op afstand worden ontwricht. Hij is intens menselijk. Een ober beheert zes tafels, onthoudt wie zich apart wilde kleden, houdt bij welke keukenbestellingen te laat komen en moet toch warmte uitstralen bij het inchecken bij het jubileumpaar aan tafel twaalf. Als we hen vragen nieuwe technologie te adopteren, veranderen we niet alleen hun workflow, we vragen ze ook om ons te vertrouwen met hun aanbevelingen, tafelwisseltijden en hun relatie met gasten.
Je kunt niet voor dit soort inzetten ontwerpen zonder ze diepgeworteld te begrijpen.
Wat de zaterdagnachtploeg leert van een software engineer
Vorige maand zag ik hoe onze nieuwe engineer zijn restaurantdienst afmaakte op een van onze partnerlocaties. Hij had er alle vertrouwen in om naar binnen te gaan; begreep onze API-integraties, kende onze afrekenstroom van binnen en van buiten. Maar na vijf uur op de been was, kreeg hij een openbaring.
“Aan het einde van mijn dienst moest ik handmatig fooien van 22 tafels in het kassasysteem invoeren”, vertelde hij me uitgeput. “Tweeëntwintig keer de bedragen intypen, dubbel controleren of ik de cijfers goed had, bang om per ongeluk een fout te maken of de boekhouding van het restaurant te verpesten. Ondertussen denk ik aan de trein die ik ga missen en reken ik in mijn hoofd af om te zien of het de moeite waard was. Het kostte 15 minuten van mijn leven dat ik nooit meer terugkom.”
Dit was niet langer theoretisch. ‘Ik begreep eindelijk waar we mensen eigenlijk van redden’, vertelde hij me de volgende dag. “Het zijn niet slechts 15 minuten: het is de mentale last van de angst dat je een fout hebt gemaakt, de frustratie van het moeten invoeren van gegevens als je uitgeput bent, de vernedering van technologie die je leven moeilijker in plaats van gemakkelijker maakt. Als ik Sunday Now gebruik, weet ik precies aan wiens tijd ik iets teruggeef.”
Dat is het punt. Empathie op grote schaal wordt niet opgebouwd via gebruikersonderzoeksrapporten. Het is opgebouwd door ervaring.
Gastvrijheid als bedrijfsfilosofie
Wat begon als een praktische vereiste, is centraal geworden in hoe we zondag over alles nadenken. Gastvrijheid betekent niet vriendelijk zijn. Het gaat erom te anticiperen op behoeften, urgent te handelen en ervoor te zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen, zelfs onder druk.
Deze principes vertalen zich rechtstreeks in de manier waarop wij ons bedrijf runnen.
Wanneer een restaurantpartner belt met een probleem, reageert ons ondersteuningsteam niet met ticketnummers en SLA’s. Ze reageren als servers die een klacht afhandelen: met onmiddellijke herkenning, oprechte bezorgdheid en de neiging om het probleem nu op te lossen in plaats van het later te laten escaleren. Ons klantensuccesteam weet dat “Ik neem morgen contact met u op” het technische equivalent is van “uw eten is over een paar minuten klaar” – een beleefde afleiding die het vertrouwen ondermijnt.
We hebben ook geleend van de obsessie van de restaurantwereld met de gastervaring. In de horeca bestaat niet zoiets als ‘dat is niet mijn tafel’. Als een gast iets nodig heeft, regel jij het. We hebben geprobeerd diezelfde mentaliteit bij te brengen. Wanneer een nieuwe marktintroductie op een wegversperring stuit, wachten onze technici niet tot het operationele team hierop wijst. Wanneer zich een verkoopprobleem voordoet, komen onze productmanagers tussenbeide. We bewegen ons als een restaurantteam tijdens een haast: vloeiend, samenwerkend en gefocust op de ervaring die we creëren.
De statistieken die er toe doen
Dit is wat mij het meest verraste: dit beleid is een van onze beste retentie- en rekruteringsinstrumenten geworden.
We zagen een retentiepercentage van 94% onder werknemers die het restaurantploegenprogramma voltooiden, vergeleken met 78% bij mijn vorige technologiebedrijven. Werknemers beoordelen het consequent als een van hun meest waardevolle onboarding-ervaringen.
Nieuwe medewerkers vertellen ons dat ze het waarderen om ergens te werken waar begrip belangrijker is dan aannames. Ze vinden het leuk dat leiderschap niet alleen over de obsessie van klanten gaat: we laten ze letterlijk in de schoenen van onze klanten lopen (en verstandige, antislipschoenen).
En toen wij aannemende vereiste restaurantploeg selecteert automatisch mensen met de juiste mindset. Kandidaten die zich verzetten tegen het idee om in ploegendienst te werken, passen sowieso vaak niet goed in onze cultuur. Degenen die de uitdaging aangaan? Dat zijn onze mensen.
De technologie-industrie praat graag over disruptie, maar we staan vaak merkbaar los van de sectoren die we beweren te begrijpen. We optimaliseren voor wat we kunnen meten: klikken, conversies, laadtijden. En we missen wat we niet kunnen: de opluchting op het gezicht van een ober als hij geen creditcard hoeft op te halen, de dankbaarheid van een moeder die een cheque kan delen zonder om hulp te vragen, de trots die een restauranteigenaar voelt als zijn team meer tijd heeft om memorabele momenten te creëren.
Het is geen leuke culturele gril of teambuilding om onze medewerkers in ploegendiensten in het restaurant te laten werken. Het is een zakelijke noodzaak. Elk uur dat ons team in een restaurant doorbrengt, is een investering in het creëren van een product dat echte, en niet denkbeeldige, problemen oplost.
Een uitdaging voor technologieleiders
Ik zou elke tech-CEO, vooral degenen die B2B-producten bouwen, willen aanmoedigen om zichzelf de volgende vraag te stellen: wanneer heb je voor het laatst persoonlijk het probleem ervaren dat je product heeft opgelost? Ik heb het niet waargenomen. Lees het niet in de zoekopdracht. Heb je het echt meegemaakt?
Als het antwoord ‘nooit’ of ‘het is al jaren geleden’ luidt, heb je een gevaarlijke kenniskloof. Uw team neemt beslissingen op basis van aannames, bouwt persona’s op in plaats van mensen, en mist waarschijnlijk kansen die voor iedereen duidelijk zouden zijn die een dag in de realiteit van uw klanten heeft doorgebracht.
Het is niet nodig om er een formeel beleid van te maken, zoals wij hebben gedaan. Maar u moet de empathiekloof tussen uw bouwers en uw gebruikers overbruggen. Schaduw een verandering. Klantenservice-oproepen beantwoorden. Gebruik producten van concurrenten. Doe er alles aan om te onthouden dat achter elke gebruikersstatistiek een mens zit die probeert zijn werk te doen, zijn gezin te voeden of gewoon lekker te eten zonder 15 minuten te wachten op de kassa.
We leerden zondag dat geweldige technologie in de horeca niet alleen voortkomt uit briljante ingenieurs. Het komt van briljante ingenieurs die hun hand aan een bord verbrandden, vergaten welke tafel de glutenvrije optie bestelde, en echte paniek voelden toen het betalingssysteem haperde tijdens de drukte op zaterdagavond.
Dit is niet alleen goede cultuur. Het is een goede deal.
