Het is zeventig jaar geleden dat Douglas McGregor bij MIT Sloan een managementtheorie schetste die leiders nog steeds negeren – en hun teams betalen de prijs.
Bekend als Theorie X en Theorie YHet raamwerk van McGregor bouwde voort op het werk van Abraham Maslow over de zelfactualisatie van werknemers en werd al snel een van de fundamentele teksten van het moderne managementdenken.
In de theorie van McGregor zijn leiders verdeeld in twee kampen. Theorie X-managers gaan ervan uit dat werknemers van nature lui zijn, voortdurend toezicht nodig hebben en liever vooruit komen dan bijdragen. Theorie Y-managers zien werknemers daarentegen als gemotiveerd, verantwoordelijk en in staat tot groei als ze in de juiste omgeving worden geplaatst.
En het interessante is dat beide soorten managers doorgaans precies de werknemers krijgen die ze verwachten, ongeacht wie ze oorspronkelijk hebben aangenomen.
Waar McGregor gebruik van maakte, was het feit dat bepaalde overtuigingen op mysterieuze wijze kunnen uitmonden in echte, meetbare effecten op menselijk gedrag. Of het nu gaat om placebostudies in de geneeskunde of om onderzoek naar de manier waarop verwachtingen van leraren de prestaties in de klas beïnvloeden, de wetenschap is ondubbelzinnig over de verstrekkende effecten die eenvoudige verwachtingen kunnen hebben.
De psychologie achter grote verwachtingen
Psychologen behoorden tot de eersten die de door verwachtingen veroorzaakte feedbackloops observeerden en er nota van namen.
Laten we de inmiddels beroemde studie nemen van Rosenthal en Jacobson in 1968. Leraren op basisscholen kregen te horen dat een willekeurig geselecteerde groep leerlingen was geïdentificeerd als ‘achterblijvers’ die op het punt stonden opmerkelijke academische groei te laten zien. Het resultaat verraste zelfs de onderzoekers zelf. Die leerlingen presteerden feitelijk beter dan hun leeftijdsgenoten, deels omdat leraren hen, onbewust of anderszins, anders begonnen te behandelen door hen meer aanmoediging, meer geduld en uitdagender materiaal aan te bieden.
De studenten reageerden op dezelfde manier en accepteerden de uitdaging nu iemand met autoriteit geloofde dat ze in staat waren deze aan te gaan. Het enige dat veranderd was, waren de verwachtingen.
Journalist David Robson legt uit hoe ver dit fenomeen gaat DE Verwachtingseffecteen boek dat verplichte lectuur zou moeten zijn voor leiderschap. Van placebo-hartoperaties die echte verlichting bieden tot trainingen waarbij meer vet wordt verbrand alleen maar omdat mensen denken dat ze harder werken: Robson zet het wetenschappelijke bewijs uiteen dat laat zien hoe onze verwachtingen de realiteit om ons heen construeren.
De psychologie achter dit effect is simpel: je brein zit niet zoals een neutrale conservatief op input te wachten. Het raadt en simuleert onophoudelijk wat er kan gebeuren, zodat u voorbereid kunt zijn op alles wat er op uw bureau gebeurt. Op elk moment zijn de hersenen bezig met het opbouwen van een interne kaart van wat er waarschijnlijk zal gebeuren, en het vervolgens bijwerken van die kaart op basis van wat er daarna gebeurt.
Het is geen verrassing dat onze verwachtingen bijna de sensorische en emotionele circuits van de hersenen activeren alsof het gebeurt al. Als je pijn verwacht, licht de amygdala op voordat je zelfs maar je teen aanraakt. Als u een mislukking verwacht, stijgt uw cortisolniveau, vernauwt uw aandacht zich en krijgt uw werkgeheugen een klap voordat u zelfs maar aan de taak begint. Verwacht een gevoel van existentiële angst en zinloosheid op het werk? Daar heb je het, zeggen de hersenen, het dopaminegehalte verlagen totdat de motivatie instort omdat het voorspellingsmodel van je hersenen geen reden meer ziet om cognitieve inspanning te investeren.
Dit is de reden waarom een suikerpil chronische pijn kan verlichten, waarom nepoperaties echte resultaten opleveren en waarom een warming-upsessie moeilijker lijkt als je denkt dat het training is. Ervaring komt overeen met voorspellingen en geloof wordt biologie.
Als leiders praten over ‘de toon zetten’ of ‘een cultuur van uitmuntendheid creëren’, zijn ze niet zo ver verwijderd van iets dat echt krachtig is. Als we accepteren dat verwachtingen de biologie, cognitie en motivatie veranderen, wordt het op de juiste manier nivelleren ervan een van de centrale taken van leiderschap.
Wees voorzichtig met wat je verwacht, want misschien krijg je het wel
Als u een vergaderruimte binnenloopt in de veronderstelling dat uw team geen ambitie heeft, zult u zich onbewust dienovereenkomstig gedragen en processen ontwerpen die mislukking veronderstellen. Jouw team zal op zijn beurt stijgen (of, in dit geval, dalen) naar het niveau dat jij hebt ingesteld. Welkom bij beheer uit cynisme.
Nelson Repenning, professor aan de MIT Sloan School of Management en co-auteur van het nieuwe boek Er moet een betere manier zijnhij heeft zijn hele carrière besteed aan het helpen van leiders om deze cyclus te doorbreken. Hij adviseert leiders om als uitgangspunt meer en beter van hun medewerkers te verwachten.
“Als mensen falen, beschouwen we dat als een karakterfout. Maar in de meeste organisaties is falen een ontwerpprobleem”, zegt hij. “De vraag die elke leider zou moeten stellen is niet: ‘Waarom hebben ze het verkeerd gedaan?’ De vraag is: waarom heeft ons systeem het zo gemakkelijk gemaakt om het te verpesten?’
Repenning en zijn langdurige medewerker Don Kieffer betogen dat het moderne management te veel los is komen te staan van het werk zelf. “Je zou er versteld van staan hoeveel leidinggevenden niet beschrijven hoe het werk daadwerkelijk wordt gedaan”, zegt Kieffer. “Het is alsof je een auto probeert te repareren zonder de motorkap te openen. Deze leiders slagen er niet in goede verwachtingen te scheppen, omdat ze om te beginnen zo ver van de realiteit verwijderd zijn.”
Zonder deze intimiteit vertrouwen leiders op aannames en niet op verwachtingen. Binnenkort zul je merken dat je karikaturen van je team beheert in plaats van de echte mensen die het werk doen.
“Iedereen kan om een omzetstijging van 17% vragen en verwachten dat dit ook gebeurt”, zegt Repenning. “Maar dit is geen gezonde manier om doelen te stellen, laat staan een cultuur van verwachtingen. Leiders moeten weten waar ze om vragen, en ze moeten begrijpen hoe krachtig de verwachtingen zijn die ze stellen.” Dit is waar te veel leiders struikelen in hun verheven visies. Ze verwachten meer, maar laten minder toe. Misschien maakt het sommigen zelfs minder uit.
Repenning noemt dit de paradox van dienend leiderschap: ‘Grote leiders stellen geen verwachtingen en doen geen stap terug. Ze vragen: ‘Wat heb je van mij nodig om daar te komen?’ Dan gaan ze die rotsblokken verplaatsen.”
Het bijbehorende leiderschapsmodel is niet veel ingewikkelder. Stel het doel, communiceer uw overtuigingen en stroop vervolgens uw mouwen op om te beginnen met het repareren van wat kapot is, of het nu gaat om systemen, workflows, organigrammen, hulpmiddelen of, ja, uw aannames.
McGregor en Maslow zouden knikken als ze nog bij ons waren. Tientallen jaren voordat we begonnen te praten over psychologische veiligheid en empowerment van medewerkers, werd betoogd dat het de taak van het management was om de natuurlijke drive van mensen te ontsluiten. Geef ze autonomie en laat ze zien hoe hun werk aansluit bij het grotere geheel. Elimineer ‘tijdwaarneming’ en begin met het beoefenen van zielsmanagement.
Verwachten is gratis, teleurstelling is duur
Als je van je team verwacht dat ze sluiproutes nemen, creëer je een cultuur van sluiproutes. Als je van je team verwacht dat ze ideeën testen, zullen ze innoveren. Als je middelmatigheid verwacht, word je erdoor omringd.
En het tegendeel is ook waar. Wanneer leiders in hun volk geloven, wanneer zij Echt ze geloven in hun vermogen om resultaten te bereiken, er gebeurt iets buitengewoons. Mensen streven ernaar om aan de verwachtingen te voldoen en het vertrouwen begint toe te nemen. “Als je het goed doet, kun je simpelweg verwachten dat je grootser wordt dan welke retraite of bonus dan ook ooit zou kunnen doen”, zegt Repenning. ‘Maar verwachten is niet genoeg. Je moet het nog steeds verdienen.’
Dit zijn de kleine lettertjes van McGregors theorie en de valkuil waarin te veel leiders trappen. Ze willen de resultaten van Theorie Y, maar ze blijven doen alsof ze in Theorie X geloven. De boodschap die het uitstraalt is: “Ik denk niet echt dat je het in je hebt. Maar bewijs dat ik ongelijk heb.” Dit is geen leiderschap. Dit is troonsafstand. En nu weet je hoe je het beter kunt doen.
