Een lezer vraagt:
Twee jaar geleden begon ik leiding te geven aan Craig, die al tien jaar elke dag dezelfde taken uitvoerde. Het had zich niet aangepast aan nieuwe technologieën, beste praktijken of trends in de sector. Mijn eerste opdracht was dat train hem en daag hem uit om te groeien en te leren. Ruim een jaar lang hebben we een geweldig pad aangelegd. Mensen zagen hoeveel zijn werk verbeterde en gaven er vaak commentaar op, en zeiden dat hij in veel opzichten nieuw leven ingeblazen leek. Zijn vooruitgang gaf mij veel hoop dat hij goed zou kunnen worden in de moderne eisen van zijn rol.
Toen, ongeveer zes maanden geleden, viel Craig plotseling terug in zijn oude patronen. Het was alsof het voorgaande jaar van vooruitgang volledig was weggevaagd. Alleen deze keer was hij niet in staat om een stapje hogerop te komen zoals vorig jaar, ook al weten we allebei dat hij volledig capabel is, omdat hij dit allemaal al eerder heeft gedaan.
Hij is onlangs begonnen ziek melden de dag na ontvangst van zelfs de mildste negatieve feedback. Als een project uit de rails loopt of moet worden uitgesteld, werken we aan het probleem totdat het is opgelost en bespreken we vervolgens wat er mis is gegaan. Tijdens de debriefings liet ik Craig het voortouw nemen en stelde ik open vragen. Ik zorg ervoor dat ik het concreet houd en gericht ben op het leren voor de volgende keer. Hij evalueert zijn werk eerlijk en neemt passende verantwoordelijkheid voor fouten. De volgende ochtend meldt hij zich ziek. Als hij weer aan het werk gaat, blijft hij een paar dagen stil en gereserveerd. Dit is de afgelopen twee maanden drie keer gebeurd.
Ik moet duidelijk zijn dat misstappen geen rampen zijn. Er is geen drama. Niemand is boos en niemand wijst met de vingers. Ik heb veel van deze dingen losgelaten die ik anders gecorrigeerd zou hebben. De kwesties die ik aankaart zijn dingen die van invloed zijn op andere teams: Gemiste deadlines, het niet voltooien van iets waartoe u zich heeft verplicht, enz.
Hij zegt de juiste dingen over de wens om beter te worden, maar in tegenstelling tot vorig jaar is dat gewoon niet gebeurd. En nu weet ik niet hoe ik hem moet helpen als hij na fouten niet naar zijn werk kan komen. Het komt op het punt waarop ik bang ben om hem iets te vertellen. Hoe kan ik Craig helpen uit de spiraal of tijdvortex te komen die hem heeft opgeslokt?
Groen antwoordt:
Dit is een van de grootste problemen met mensen die gaat niet goed om met feedback: Mensen geven het hem niet meer. En dat is slecht voor hun team (die niet de prestaties krijgt die ze nodig hebben) en slecht voor de manager (die hun werk niet doet) en slecht voor de persoon zelf, omdat ze niet horen wat ze moeten doen om te verbeteren – en als de problemen zo erg zijn dat ze hun baan verliezen, krijgen ze geen duidelijke signalen dat het zover kan komen.
Je moet dus met hem praten over wat er aan de hand is. Daarbij mag uw maatstaf voor succes niet zijn: “Craig komt uit zijn crisistoestand, begint goed feedback te ontvangen en hervat zijn eerdere prestatieniveau.” Als dat gebeurt, geweldig! Maar het kan zijn dat het niet gebeurt, en dat betekent niet dat je gefaald hebt; je hebt die controle niet over een andere persoon. In plaats daarvan zou je maatstaf voor succes moeten zijn: ‘Ik breng Craig duidelijk over wat ik zie, leg uit wat er moet veranderen en bied de ondersteuning die binnen mijn mogelijkheden ligt.’ Vanaf dat moment is het aan hem.
Als je met hem praat, benoem dan gewoon wat je ziet. Bijvoorbeeld: “Vorig jaar heb je hard gewerkt om je prestatieniveau te verhogen en heb je echt indruk op mij en anderen gemaakt. Ongeveer zes maanden geleden leek dat te veranderen. Ik zie deze verbeteringen niet meer, en je hebt deadlines gemist en projecten laten mislukken. Ik weet dat je dit werk goed kunt doen, omdat ik je het heb zien doen, en we staan op het punt waarop mijn zorgen serieus zijn. Wat denk je dat er aan de hand is?”
En laten we dan eens kijken wat hij zegt. Misschien zul je ontdekken dat hij met iets in zijn persoonlijke leven te maken heeft dat zijn focus wegvreet, of misschien was het niveau van focus dat nodig was voor die verbeteringen niet duurzaam, of wie weet wat. Maar geef hem de kans om naar uw zorgen te luisteren en zijn perspectief te delen.
Als onderdeel van dat gesprek is er ruimte om te zeggen: ‘Vertel me alsjeblieft of ik dit verkeerd lees, maar ik heb het gevoel dat kritische feedback over uw werk was het moeilijk voor u. Je meldde je vaak de volgende dag ziek en een paar dagen leek je teruggetrokken. Ik besef dat dit patroon misschien toeval is, maar heb ik gelijk als ik denk dat je problemen hebt?” …en ook: “Ik moet met je over je werk kunnen praten zonder dat dit betekent dat je de volgende dag niet kunt komen. Is er iets dat ik aan mijn kant anders kan doen om deze gesprekken gemakkelijker te maken?
Maar uiteindelijk zul je moeten uitzoeken aan welke prestatienormen Craig moet voldoen om zijn baan te kunnen blijven uitoefenen. En het vriendelijkste wat je voor hem kunt doen, is het hem heel duidelijk uitleggen.
—Jeff Haden
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Snel bedrijfde zusterpublicatie van , Inc.
Inc. is de stem van de Amerikaanse ondernemer. We inspireren, informeren en documenteren de meest fascinerende mensen in het bedrijfsleven: de risiconemers, innovators en doorzetters die de meest dynamische kracht in de Amerikaanse economie vertegenwoordigen.
