Er zijn weinig dingen die duidelijker en onbetwistbaarder lijken dan het idee dat leiders altijd trouw moeten blijven aan hun waarden, wat er ook gebeurt.
Deze algemeen aanvaarde mantra, bekend als morele authenticiteithet is gebaseerd op twee tamelijk logische aannames.
Ten eerste zijn leiders (in tegenstelling tot bijvoorbeeld eerstelijnssupervisors of managers op het middenniveau) niet alleen belast met het coördineren van menselijke activiteiten, maar ook met het optreden als agenten van betekenis. Wat de meeste mensen in feite van leiders verwachten, is een vorm van inspiratie, inclusief ethische begeleiding, spirituele begeleiding en een sterke onderlinge afstemming waarden en gedrag.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”,”eyebrow”>Ten tweede neigen volgers naar leiders die hun ideeën delen kernwaarden of overtuigingen. Daarom hebben ze een prikkel om te weten en te begrijpen hoe leiders voelen en denken over kritieke kwesties (bijvoorbeeld ideologie, politiek, sociale kwesties en actuele gebeurtenissen) om te beslissen of ze de moeite waard zijn om te volgen.
Het gevolg is dat leiders onduidelijk zijn over hun waarden of niet op overtuigende wijze kunnen projecteren wat hun waarden zijn het kan zijn dat hij incompetent is van leiderschap en in twijfel getrokken, zo niet genegeerd, door volgers. Neem voor een modern voorbeeld in de politiek eens John Kerry, die een embleem werd van politieke onrust toen hij tijdens de… Campagne van 2004hij merkte op dat hij “voor de 87 miljard dollar stemde voordat hij ertegen stemde”, verwijzend naar een financieringswet in oorlogstijd die hij aanvankelijk onder voorwaarden steunde en later tegenstond, waardoor het publieke vertrouwen in de samenhang van zijn overtuigingen werd uitgehold.
Een pleidooi voor een koerswijziging
Toch zijn er redenen waarom het vasthouden aan strikte consistentie niet altijd de beste oplossing is. Bijvoorbeeld:
(1) Onzekerheid nodigt uit tot onzekerheid: In een tijdperk waarin bijna niets zeker is en de wereld onvoorspelbaar lijkt, is het rationeel (en menselijk) voor leiders om na te denken voordat ze handelen en het vermogen te hebben om niet hun hart te volgen, hun instinctieve impulsen te beheersen en de stimulus-responsketen te ontkoppelen. uit instinctieve reacties. Wat lijkt op aarzeling is dat ook Vaak een teken van volwassenheid: het vermogen om je emotionele intuïties te pauzeren, te reflecteren en te negeren om de reactie te kiezen die de groep dient, en niet je ego. Met andere woorden: een leider die zichzelf nooit in twijfel trekt, heeft geen zelfvertrouwen; ze zijn gevaarlijk.
(2) Tolerantie vereist flexibiliteit: Het vermogen om niet alleen je waarden ‘opzij te zetten’, maar ook om ze te proberen te begrijpen en te accepteren waarden van anderen (niet alleen volgers, ondergeschikten en kiezers, maar ook critici en tegenstanders) versterkt het vermogen van leiders om zich te verenigen en, nou ja, leiding te geven: want leiderschap gaat over het samenbrengen van mensen in plaats van ze te verdelen of bestaande verdeeldheid te versterken. Omgekeerd zullen leiders die hun waarden als heilige geboden behandelen facties verankeren en polariseren, waardoor ze fans en fanatici met een sekte-achtig charisma aantrekken, maar bijna alle anderen afstoten en tegenwerken. Dogmatische rigiditeit met betrekking tot iemands waarden creëert stammen; flexibele nieuwsgierigheid creëert pragmatische coalities en eenheid.
(3) Toxische of problematische waarden: Wat als de waarden van de leider verkeerd, asociaal of giftig zijn? In deze gevallen zouden leiders er zeker op zijn minst van profiteren plezier de mogelijkheid dat betere waarden kunnen worden aangenomen en omarmd ten gunste van de meerderheid. De waarden zijn over het algemeen stabiel in de tijdmaar we hebben het vermogen om te veranderen, en dat houdt ook in dat we onze meningen en overtuigingen moeten veranderen fundamentele waarden (als je de jouwe wilt weten, houd het dan heel kort, gratis evaluatie). Dit is vooral belangrijk wanneer waarden onaangepast of duidelijk verkeerd zijn. Zoals ik in de mijne illustreer laatste boekin de meeste gevallen hebben de brutale dictators uit de geschiedenis zeer weinig bedenkingen gehad bij het volgen van hun oneerlijke waarden: in feite zijn ze transparant en trouw geweest, zonder compromissen, maar ten nadele van iedereen. Een leider die erop staat trouw te blijven aan zijn of haar waarden, zelfs als die waarden anderen schade berokkenen, doet niemand een plezier. Vanuit een ander perspectief zouden dergelijke leiders er beter aan doen hun eigen waarden in twijfel te trekken, te veranderen of te negeren, om zich zo te gedragen in overeenstemming met de prosociale waarden van de meerderheid.
(4) Fundamenteel fatsoen en integriteit zijn voldoende: Daarna zijn waarden een mooie toevoeging, maar waar het om gaat is de daadwerkelijke competentie en het leiderschapsvermogen van de leiders. De echte test is niet of leiders de ‘juiste’ waarden hebben, maar of ze ernaar leven integriteiteerlijkheid en gematigdheid als het erop aankomt. Competentie, empathie en impulsbeheersing overwinnen routinematig elke abstracte toewijding aan iemands interne geloofssysteem, ongeacht hoe logisch of psychologisch aantrekkelijk dat systeem voor sommigen ook mag zijn (wat meestal betekent dat het voor anderen niet aantrekkelijk zal zijn). Mensen volgen je niet omdat ze het eens zijn met elke waarde die je zogenaamd koestert; ze volgen je omdat je goede beslissingen neemt waar meer dan jezelf baat bij heeft en omdat je over de vaardigheden beschikt, persoonlijkheidEN capaciteit om ze beter te maken.
Aanpassen, heroverwegen en beoordelen
Kortom, wanneer leiders fatsoenlijke mensen zijn, met het vermogen om hun eigen leiders te controleren donkere kant en de verleidingen op de korte termijn te weerstaan om individueel voordeel te behalen, maar ten koste van het collectief, gaat het niet zozeer om wat zij denken of hoe zij denken over polariserende kwesties, maar om hun vermogen om een groep mensen ervan te overtuigen hun individuele agenda’s terzijde schuiven onderdeel worden van een eenheid, een sterk collectief dat kan functioneren en presteren. Dit betekent ook dat mensen ervan overtuigd moeten worden hun verschillen in waarden opzij te zetten, tenminste als ze op het werk zijn of proberen samen te werken. ALS de groep kan doorgaan met de taak om daadwerkelijk iets te bereiken in plaats van eindeloos hun persoonlijke wereldbeelden te bespreken.
Wat volgers nodig hebben zijn geen leiders die hun waarden in de praktijk brengen, maar leiders die handelen in dienst van de groep. Teams, organisaties en zelfs landen zullen over het algemeen profiteren van leiders die in staat zijn zich aan te passen, te heroverwegen en te herzien, niet omdat ze geen overtuiging hebben, maar omdat ze de nederigheid hebben om collectieve vooruitgang voorrang te geven boven persoonlijke zuiverheid.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”,”eyebrow”>Nieuwsbron
