De afgelopen jaren hebben organisaties initiatieven op het gebied van neurodiversiteit en geestelijke gezondheid gelanceerd met de beste bedoelingen: het vergroten van het bewustzijn, het lanceren van personeelsgroepen en het creëren van een cultuur waarin teamleden verschillende neurotypes omarmen en leren samenleven in een ecosysteem.
Toch vertellen neurodivergerende medewerkers me nog steeds hetzelfde: ze voelen zich onbegrepen als ze te maken krijgen met maskers en burn-outs en uiteindelijk organisaties verlaten waarvan ze oprecht denken dat ze hun best hebben gedaan.
Wat ontbreekt er? De kloof zit niet in beleid of proces, maar in ons begrip ervan emotioneel panorama binnen de neurodivergerende ervaring. Leiders herkennen misschien ADHD of autisme als concepten, maar niet deze menselijke realiteiten onder die etiketten.
Ja, er zijn aanpassingen nodig op de werkvloer. Maar emotionele toegankelijkheid, inzicht in hoe neurodivergerende mensen zichzelf, hun late diagnoses en hun interne werelden begrijpen, is wat psychologische veiligheid creëert.
Echte retentie vereist leiderschap dat de emotionele taal spreekt die neurodivergerende mensen daadwerkelijk gebruiken. Maar hoe klinkt het als je het in praktijk brengt?
We werken in een identiteitseconomie
Werk is niet langer alleen de manier waarop we de kost verdienen. Het is waar we zoeken naar betekenis, compatibiliteit en emotionele verbondenheid. Met de opkomst van ADHD- en autisme-diagnoses bij volwassenen, vooral onder vrouwen in de leeftijd van 23 tot 49 jaar, evalueren velen opnieuw wie ze zijn en waar ze passen.
Neurodivergieën krijgen een nauwkeuriger inzicht in hoe hun hersenen en zenuwstelsel werken, wat hun welzijn ondersteunt en hoe hun achtergrond hun gedrag en reacties op stress vormt. En hun geleefde ervaringen worden gevormd door unieke kruispunten van neurotype, cultuur, genderconditionering, traumageschiedenis, zintuiglijke drempels, communicatiestijl en huidige levensstijlvereisten.
Naarmate neurodivergenten emotionele geletterdheid verwerven over hun innerlijke wereld, zijn ze ook gevoeliger voor verkeerde afstemming, en leiders die de nuances van neurodiverse ervaringen missen, hebben moeite om zich volledig te verhouden tot de sterke punten van hun teamleden of deze naar voren te brengen.
Emotionele geletterdheid is de ontbrekende schakel in de neurodiversiteitsstrategie
Velen gaan ervan uit dat emotionele geletterdheid betekent dat je emoties moet benoemen of kalm moet blijven. Voor neurodivergerende mensen is het veel complexer. Emoties manifesteren zich vaak eerst op fysiek niveau: een gespannen borstkas tijdens zintuiglijke overbelasting, een lege geest als hem wordt gevraagd: “Wat denk je?” frustratie veroorzaakt door emotioneel geladen discussies, terugtrekking na te veel opeenvolgende vergaderingen, of rusteloosheid die wordt aangezien voor angst.
Dit zijn emotionele signalen die kunnen informeren, maar op werkplekken die niet hebben geleerd ze te herkennen, worden ze mogelijk niet opgepikt.
Neurodivergerende reacties zijn gekoppeld aan het zenuwstelsel. Een gevechtsreactie kan worden geïnterpreteerd als een ‘sterke reactie’, strijdlustig of defensief. De vlucht resulteert in een afstand doen van bijdrage of een behoefte aan ruimte. Bevriezen heeft de neiging zich te manifesteren als stil worden of niet in staat zijn gedachten of emoties te benoemen. En het hert lijkt mensen te behagen, en is het er niet noodzakelijk mee eens.
Zonder emotionele geletterdheid worden deze signalen verkeerd geïnterpreteerd. Wanneer leiders deze adaptieve reacties begrijpen, kunnen ze ondersteunen en verbinden, in plaats van corrigeren.
Het probleem van dubbele empathie ligt nog steeds aan de basis van conflicten op de werkvloer
Misverstanden tussen neurodivergerende en neurotypische collega’s komen zelden voort uit een gebrek aan empathie. Ze zouden vandaan kunnen komen verschillend manieren om te communiceren, de toon te interpreteren of dreiging waar te nemen.
Een manager kan botheid of gebrek aan oogcontact bijvoorbeeld als grofheid opvatten, terwijl het in werkelijkheid een neurodivergerende collega is die zich ontmaskert zodat hij helder kan denken. Een neurodivergerende medewerker kan vage feedback interpreteren als afwijzing, terwijl de manager er niet veel over heeft nagedacht. Een leider kan de intensiteit als agressie ervaren, terwijl de medewerker simpelweg overweldigd is. En in een open kantoor verheft een collega zijn stem tegen een andere collega, niet uit vijandigheid, maar omdat ze op instorten staan, wat vervolgens wordt gevolgd door schaamte.
Emotionele geletterdheid vult deze hiaten voordat ze uitmonden in conflicten of ‘disciplinaire maatregelen’, wat, als we eerlijk zijn, zo neerbuigend is als het wordt toegepast op een volwassen volwassene.
Culturele intelligentie (CQ) is belangrijker dan ooit
Emotionele geletterdheid zonder culturele geletterdheid is onvolledig. Onze stressreacties, grensstijlen en communicatieritmes worden zowel door cultuur als door neurotype gevormd.
Een Anglo-Aziatische vrouw kan het ongemak internaliseren, omdat het in haar cultuur normaal was om te tolereren en verder te gaan. Een zwarte autistische collega kan zich vermommen om de stereotype dreiging te vermijden die hij vooraf mag verwachten.
De toekomst van leiderschap vereist het vermogen om identiteiten te doorzien en neurodiversiteit niet als één verhaal te behandelen.
Hoe ziet emotionele toegankelijkheid er in de praktijk uit?
Dit zijn de veranderingen die de werkplek meer transformeren dan welke bewustmakingscampagne dan ook:
1. Reageer op het zenuwstelsel, niet op het gedrag
Als we een stressreactie kunnen zien, welke informatie kunnen we daar dan uit halen, en hoe kunnen we een neurodivergerende medewerker het beste ondersteunen?
2. Verminder de cognitieve belasting
Zorg van tevoren voor agenda’s, zorg voor langere verwerkingstijden en vermijd snelle veranderingen, zodat de hersenen de tijd krijgen om te schakelen.
3. Normaliseer de instellimieten
Zodat anderen zich veilig voelen om hetzelfde te doen, modelzinnen als:
“Laten we het vertragen”
“Ik heb even tijd nodig”
“Ik neem hierover contact met u op”
4. Respecteer zintuiglijke behoeften
Lawaai, verlichting, hitte, tempo en onvoorspelbaarheid beïnvloeden het welzijn en de prestaties van neurodivergerende werknemers.
5. Lees over de eerste tekenen van een burn-out
Merk op wanneer teamleden zich terugtrekken, stil worden, langzamer reageren of meer maskeren, omdat dit tekenen zijn van een verkeerde afstemming, lang voordat ze instorten.
6. Maak van emotionele geletterdheid een kernvaardigheid in leiderschap
Het begrijpen van de emotionele taal van het zenuwstelsel is een voorwaarde voor het opbouwen van veilige relaties. Dit is geen zachte aanpak, maar komt overeen met de realiteit van de hedendaagse beroepsbevolking.
De echte toekomst van inclusie is relationeel
Om neurodivergerende werknemers te ondersteunen moeten organisaties verder gaan dan mindfulness en naar iets diepers en menselijkers gaan: het vermogen om de emotionele en zintuiglijke realiteit van de mensen aan wie zij leiding geven te lezen, te respecteren en erop te reageren.
Emotionele geletterdheid creëert teams waarin neurodivergerende medewerkers niet hoeven te doen alsof ze zich veilig voelen, maar het daadwerkelijk ervaren. Creëer werkplekken waar verschillen een bron van inzicht worden, omdat prioriteit geven aan emotionele toegankelijkheid iedere geest ten goede komt. Dit is de verandering die mensen bevrijdt en culturen transformeert.
