Strategische planning is big business. Bedrijven besteden miljoenen dollars aan het samenwerken met adviesbureaus om een pad voorwaarts uit te stippelen. Niet alleen verandert er veel geld als onderdeel van dit proces, maar de hoeveelheid tijd die werknemers investeren in het werken aan het plan verdubbelt waarschijnlijk de kosten van het hele proces.
Uiteindelijk ontvangt het leiderschap een lovend rapport dat zij naar medewerkers, aandeelhouders, externe belanghebbenden en anderen kunnen sturen. Vaak wordt er echter veel minder tijd en geld geïnvesteerd in de uitvoering van het plan dan in het maken ervan. Als gevolg hiervan heerst er veel cynisme bij het uitvoeren van strategische plannen.
In veel opzichten lijkt het erg op elkaar Goede voornemens voor het nieuwe jaar. Met veel enthousiasme zullen mensen een verandering identificeren die ze in het nieuwe jaar willen doorvoeren. Dit is het moment om lichamelijk fit te worden, diepere relaties te ontwikkelen of een opleiding te volgen. De meeste mensen laten hun goede voornemens echter binnen een paar weken varen.
Het centrale probleem met strategische plannen zit in de naam zelf. Elke organisatie moet zich bezighouden met zowel strategie als tactiek. Strategie definieert de Noordster van de organisatie. Wat zijn de grote beeldelementen die u probeert te bereiken? Tactiek is de methode om daar te komen. Welke specifieke stappen zullen teamleden dagelijks, wekelijks en maandelijks ondernemen om tot het gewenste resultaat te leiden. Uiteindelijk is het onwaarschijnlijk dat een strategie succesvol zal zijn zonder een tactisch plan om daar te komen.
Er zijn verschillende dingen die leiders kunnen doen om de kans op succes van een strategisch plan te vergroten. In veel opzichten spiegelen deze de stappen die mensen moeten zetten om beter te zijn in het verwezenlijken van hun goede voornemens.
Focus op hulpbronnen
Een groot deel van het probleem met het strategische planningsproces is dat de focus bijna geheel op de strategie ligt en niet op de middelen die nodig zijn om deze uit te voeren. Organisaties nemen hun plan en ontwikkelen vervolgens andere teams die de taak hebben om het te verwezenlijken.
Dit creëert twee centrale problemen. Er moeten onvermijdelijk afwegingen worden gemaakt voordat een plan kan worden geïmplementeerd, wat het enthousiasme voor de gouden toekomst die de strategie belooft, tempert. Bovendien worden de middelen (menselijk, financieel en materieel) die nodig zijn om het plan uit te voeren zelden vooraf geïdentificeerd, wat tijdens de uitvoering tot aanzienlijke gevechten leidt.
Een planningsproces moet de meeste inspanningen richten op tactische in plaats van op strategische planning. De verantwoordelijkheid voor bepaalde elementen van het plan moet worden toegewezen aan specifieke groepen. Het geld dat nodig is om het plan uit te voeren, moet onmiddellijk worden geïdentificeerd. Het nieuwe werk dat moet worden gedaan, mag niet zomaar bovenop de bestaande last van de werknemers worden gelegd. In plaats daarvan moeten de verantwoordelijkheden worden verschoven, zodat mensen in de organisatie de tijd hebben om vooruitgang te boeken in de nieuwe baan. Anders mislukt het plan.
Identificeer concrete stappen
Als een organisatie het in de toekomst anders doet dan in het heden, zullen mensen andere acties moeten ondernemen dan voorheen. Dit betekent dat je moet weten wat mensen nu doen. Hoe bevorderen de acties die mensen nu ondernemen de missie van de organisatie? Hoe integreren we de elementen van die missie die niet verloren kunnen gaan met taken die de nieuwe richting bevorderen?
Een groot deel van het succes van dit planningsproces vereist ook dat er wordt nagedacht over de beloningsstructuur voor werknemers. In elke organisatie geldt wat je zegt, wat je doet en wat je beloont, en mensen luisteren ernaar in omgekeerde volgorde. Wat je beloont, is de drijvende kracht achter veel van het dagelijkse gedrag. Dus als je wilt dat mensen morgen iets anders doen dan vandaag, moet je veranderen waar mensen voor worden beloond om ervoor te zorgen dat meer van de acties die verband houden met de nieuwe doelen, in de werkdag worden opgenomen.
Dit soort werkdagspecifieke verkenningen zijn niet zo leuk als het voorstellen van een mooie toekomst. Daarom duwen strategische planningsprocessen dit vaak naar de achtergrond. Maar dit soort gedetailleerd werk houdt rechtstreeks verband met de kans op succes van het plan.
Probeer het en pas je dan aan
Zoals Mike Tyson zei: “Iedereen heeft een plan totdat ze een klap op hun mond krijgen.” De andere reden dat het planningsproces leuk is (ook al is het onproductief), is dat het heerlijk onbesmet is door de realiteit. Het is onmogelijk om je de problemen voor te stellen die onvermijdelijk zullen optreden bij de uitvoering van een plan.
Succes bij het bereiken van een strategische doelstelling vindt plaats via opeenvolgende benaderingen. Je probeert iets, meet de resultaten en evalueert vervolgens wat werkt en wat niet. Behouden wat werkt en repareren wat niet werkt. Uiteindelijk, uw plannen lijken meer op software dan op hardware. De hardware is zo goed als hij ooit zal zijn als hij uit de doos komt. De software wordt verbeterd door bugs te verhelpen en nieuwe functies toe te voegen. Wanneer u zich ertoe verbindt uw tactische plannen voortdurend te verbeteren, vergroot u de kans aanzienlijk dat u uw strategische doelen bereikt.
