Acht keer de opbrengst. Zelfde baan. Dezelfde titel. Niet 80%. 800%. Het is veel. Toch de meeste aannemen de systemen en processen zijn bijna perfect ontworpen om die mensen te missen. Dit is geen tekort aan talent. We hebben een meetprobleem al zo lang genormaliseerd dat het nauwelijks meer als een probleem wordt geregistreerd.
In alle sectoren is de werving geoptimaliseerd met het oog op efficiëntie en bekendheid. We kijken naar referenties die er indrukwekkend uitzien, cv’s die netjes lezen en carrièrepaden die lijken op de carrièrepaden die we al vertrouwen. Het lijkt rigoureus. Lijkt legitiem. Maar het is niet echt voorspellend voor de prestaties. Hoe verfijnder een wervingsproces wordt, des te waarschijnlijker het is dat het wordt gefilterd op uniformiteit en op juist de capaciteiten die buitengewone prestaties aandrijven.
Veel hiervan begint met technologie die is ontworpen voor procesautomatisering en vervolgens is geëvolueerd om objectiviteit op schaal te bieden. Op trefwoorden gebaseerde systemen voor het volgen van sollicitanten ontwikkelen zich snel, maar aan snelheid hangt een prijs. Deze systemen belonen nauwkeurige frasering en conventionele opmaak, niet vaardigheid. Een kandidaat die de klus heeft geklaard, maar het anders beschrijft, haalt het nooit. Deze systemen zijn niet gemaakt om talent te filteren, maar om het te filteren.
Handmatige beoordeling wordt vaak als het tegengif beschouwd, maar heeft ook zijn beperkingen. Mensen zijn beter in nuanceren, maar ze zijn ook diep gevormd. De caloriemonsters van 3 pond die we in onze schedels ronddragen, zijn ontworpen voor patroonherkenning en de weg van de minste weerstand. Door genetica worden we aangetrokken door wat vertrouwd aanvoelt en overschatten we de signalen die ons een veilig gevoel geven. En zelfs als de bedoelingen goed zijn, slaagt ongestructureerde beoordeling er niet in om gekwalificeerde kandidaten te identificeren, terwijl schaalvergroting onmogelijk blijft.
En dan de olifant in de kamer: de teams zijn erg hecht. Een doordachte, consistente handmatige beoordeling is steeds minder haalbaar, waardoor organisaties in een ongemakkelijke tussensituatie terechtkomen. Zijn we tevreden met efficiënte maar blinde technologie, of met bedachtzame maar inconsistente mensen? Geen van beide geeft op betrouwbare wijze weer wat daadwerkelijk de prestaties voorspelt.
GEREISDE AFSTAND
Dit is geen nieuw probleem.
Twintig jaar geleden stuitten medische scholen op hetzelfde probleem. Traditionele toelatingscriteria – cijfers, testscores, stamboom – waren effectief in het voorspellen wie voor de examens zou slagen. Ze waren veel minder effectief in het voorspellen wie een uitzonderlijke arts zou worden. De parameters waren schoon. De resultaten waren dat niet.
Sommige instellingen begonnen dus andere vragen te stellen. Niet alleen dat Hoe gedroeg deze persoon zich? Maar Hoe ver hebben ze gereisd om hier te komen? Met welke obstakels werden zij geconfronteerd? Wat moesten ze uitzoeken zonder een draaiboek?
Dit idee, vaak aangeduid als afgelegde afstand-beïnvloedde wie werd toegelaten. En het veranderde de resultaten ten goede. Studenten die op basis van deze criteria werden geselecteerd, hielden niet alleen gelijke tred, maar legden ook de lat hoog. Ze toonden een sterker beoordelingsvermogen onder druk, een groter aanpassingsvermogen in dubbelzinnige situaties en een diepere empathie met patiënten wier leven in niets op dat van hen leek.
De werving van bedrijven wordt nu geconfronteerd met een soortgelijk moment in de geschiedenis: een samenloop van buigpunten.
In snel veranderende zakelijke omgevingen komen de vaardigheden die er het meest toe doen zelden duidelijk naar voren in functietitels of graden: snel leren; denk helder na als informatie onvolledig is; blijf vindingrijk als plannen mislukken; volhouden als er geen duidelijk pad is om te volgen. Dit zijn geen ‘zachte vaardigheden’. Het zijn cruciale prestatie- en leiderschapsvaardigheden en zijn grotendeels onzichtbaar bij traditionele screening. En dit is slecht. Het is slecht voor de innovatie, het is slecht voor de cultuur, het is slecht voor de winst. De kosten van het maken van fouten zijn overal zichtbaar.
De meeste werkgevers zullen toegeven dat ze het afgelopen jaar minstens één slechte aanwerving hebben gedaan. De financiële impact hiervan is relatief eenvoudig te berekenen. De minder zichtbare schade – verlies van momentum, uitgeputte teams, kansen die zich nooit voordoen – zijn moeilijker te meten, maar daarom niet minder reëel. Wat nog moeilijker te zien of te meten is, is de impact van verloren talent dat nooit de kans heeft gehad om bij te dragen. De carrièrewisselaar die snel leerde waarom het moest. De veteraan die teams onder druk heeft geleid, maar niet zakelijk praat. De autodidactische professional die complexe systemen beheerst zonder referenties om hem te legitimeren. Deze kandidaten hebben al de vaardigheden gedemonstreerd die bedrijven zeggen te willen, maar op papier zien ze er niet zo ‘slim’ uit.
VERANDER WAT U MEET
Niet alles is verloren. Sommige organisaties beginnen te reageren, niet door de normen te verlagen, maar door te veranderen wat ze meten. In plaats van te vertrouwen op referenties en stamboom, evalueren ze vaardigheden rechtstreeks. Ze gebruiken beoordelingsvragen over scenario’s uit de echte wereld, voorbeelden of feitelijk werk, en probleemoplossende oefeningen die de werkelijke behoeften van de rol weerspiegelen.
De verandering heeft een aanzienlijke organisatorische impact. Uit onderzoek blijkt dat wanneer de werving gebaseerd is op vaardigheden in plaats van op conventies, de kandidatenpool groter wordt. De kwaliteit verbetert. De concurrentie om dezelfde smalle band van ‘perfecten’ begint weer gemakkelijker te worden. Maar het echte voordeel gaat veel verder dan deze parameters.
KUNNEN BEDRIJVEN HET VEROORLOVEN OM NIET TE EVOLUEREN?
Traditionele aanwervingen zijn ontworpen voor een wereld waarin carrières lineair waren en banen langzaam veranderden. In die wereld waren ervaringen uit het verleden een redelijke indicator voor toekomstige prestaties. Die wereld bestaat niet meer! Tegenwoordig is het doorslaggevende voordeel niet wat iemand al weet, maar hoe snel hij kan leren wat er daarna komt.
Medische scholen hebben dit al jaren geleden onderkend. Ze stopten met het overindexeren van maatstaven die succes op de korte termijn voorspelden, en begonnen met het evalueren van menselijke capaciteiten die uitmuntendheid in de loop van de tijd voorspellen. De bedrijfswereld moet een inhaalslag maken.
De vraag voor CEO’s en CHRO’s is niet of de werving moet evolueren. De vraag is of organisaties het zich kunnen veroorloven om niet te evolueren en de enorme prestatiewinst intact te laten. Want ergens in jouw kandidatenpool zit een kandidaat die dingen op de moeilijke manier heeft uitgezocht of die sneller heeft geleerd omdat ze minder opties hadden. Iemand die precies de capaciteiten heeft ontwikkeld die uw bedrijf vervolgens nodig heeft.
Uw systemen zullen ze misschien nooit opmerken, maar iemand anders wel.
Natasha Nuytten wel CEO van CLARA.
