Verandering mislukt vaak en dit heeft zelden te maken met de vraag of het concept geldig is of niet. ALS Howard Aiken is een beroemd citaat: “Maak je geen zorgen dat mensen je ideeën stelen. Als je ideeën goed zijn, zul je ze door de strot van mensen moeten duwen.” Als de maker van de Mark van Harvardeen van de allereerste computers, sprak hij uit ervaring.
De waarheid is dat wanneer je besluit impact te maken, er mensen zullen zijn die het niet leuk zullen vinden. Ze zullen proberen te ondermijnen wat jij probeert te bereiken, en dat zullen ze op oneerlijke, achterbakse en bedrieglijke manieren doen. Het is een harde waarheid, maar we moeten het allemaal accepteren: weerstand is onvermijdelijk als we verandering proberen te bewerkstelligen.
Als je dit eenmaal hebt geïnternaliseerd, kun je verder gaan. Wanneer we samenwerken met organisaties die nieuwe ideeën willen adopteren en opschalen, is een van de eerste dingen die we doen het anticiperen en ontwikkelen van strategieën om weerstand te overwinnen. We beginnen met het begrijpen waar de weerstand hoogstwaarschijnlijk vandaan komt en het bedenken van een plan om de zorgen aan te pakken waar tegenstanders misbruik van kunnen maken.
Bronnen van rationeel verzet begrijpen
Er zijn veel goede redenen om weerstand te bieden aan verandering. De status quo, ten goede of ten kwade, is waar mensen aan gewend zijn geraakt. Ze begrijpen de voordelen ervan en hoe ze de tekortkomingen ervan kunnen omzeilen. Het eerste obstakel voor verandering is dus de noodzaak om het te doen vertrouwen opbouwen op een alternatief en onzekerder pad.
Een tweede bron van weerstand is verandering van vermoeidheid. We leven in een tijdperk dat verandering verheerlijkt, waarin disruptie een bijna cultstatus heeft gekregen. We moeten daarom niet alleen de voor- en nadelen van één enkel initiatief in ogenschouw nemen, maar ook de bredere context: wat er eerder is gebeurd en wat er op dat moment nog meer gebeurt. Veel organisaties jongleren met te veel initiatieven, en de initiatieven die mislukken vergroten de veranderingsmoeheid, waardoor de zaken moeilijker worden voor degenen die volgen.
Een derde bron is concurrerende prikkels en verplichtingen. Prikkels, zowel expliciet als impliciet, zijn doorgaans bedoeld om de status quo te weerspiegelen. Daarom bevinden veel veranderingsleiders zich in de lastige positie om mensen te vragen tegen hun eigen belangen in te handelen. In andere gevallen wordt het conflict aan zichzelf opgelegd, bijvoorbeeld wanneer een manager die meer wil delegeren zichzelf ook als een hands-on manager ziet.
Tenslotte wordt elke verandering geconfronteerd kosten wisselen. Verandering vereist altijd investeringen in tijd, middelen, training en andere gebieden. Tegenstanders van verandering beweren vaak dat deze kosten zwaarder wegen dan de potentiële voordelen, waardoor de bewijslast ligt bij degenen die pleiten om dingen anders te doen.
Het belangrijkste om rationele weerstand te overwinnen is erop te anticiperen. Daarom is een van de eerste dingen die we doen als we met een organisatie gaan samenwerken, het doen van een weerstand inventarisatiehet uiteenzetten van categorieën van resistentie en het bespreken van welke soorten resistentie je kunt verwachten, die hopelijk het meest waarschijnlijk zullen optreden, en welke strategieën deze kunnen verzachten.
Anticipeer op irrationele weerstand
Velen beweren dat weerstand tegen verandering slechts een illusie is. Ze beweren dat als je met weerstand te maken krijgt, dat komt doordat je de waardepropositie niet effectief hebt gecommuniceerd of moeite hebt gedaan om de ‘grondoorzaken’ achter de oppositie te begrijpen. Als uw idee waarde heeft, zullen mensen het zeker omarmen.
Dat is gewoon dom.
Verzet heeft geen rationele basis nodig en heeft die vaak ook niet. De waarheid is dat mensen gehechtheid vormen aan mensen, ideeën, tradities en andere dingen. Als we het gevoel hebben dat deze gehechtheden worden bedreigd, hebben we de neiging om te handelen op een manier die niet ons beste zelf weerspiegelt. Iedereen die ooit een romantische relatie heeft gehad of deel uitmaakte van een gezin weet dit.
Transformatie is geen populariteitswedstrijd. Het wordt niet gedreven door consensus. Het is niet eens een heroïsche reis naar een alternatieve toekomstige staat waar iedereen het over eens is (dat zal nooit gebeuren). Verandering is altijd een strategisch conflict tussen die gewenste toekomstige staat en de status quo, die altijd traagheid aan zijn kant heeft en machtsbronnen die deze op zijn plaats houden.
Om deze weerstand te overwinnen, moet je heldere ogen en een harde neus hebben. Succes of mislukking heeft verrassend weinig te maken met de kwaliteit of bruikbaarheid van uw oorspronkelijke idee. Goede ideeën mislukken voortdurend. Daarom moet je strategisch zijn. Slogans en gimmicks zullen je niet helpen. Verandering is geen kwestie van overtuigen, maar van energie EN collectieve dynamiek.
Ontwikkel strategieën om weerstand te overwinnen
Het eerste principe van het ontwikkelen van strategieën om weerstand te overwinnen is het aanpakken van de oorzaken van rationele weerstand die je in je weerstandsinventarisatie hebt ontdekt. Een andere aanpak die u tegelijkertijd kunt toepassen, is het rekruteren van enkele sceptici om een team te vormen interne rode team om u te laten weten waar u de fout in gaat. Ze zijn bedoeld om blinde vlekken te identificeren en kunnen na verloop van tijd vaak echte pleitbezorgers worden.
Irrationeel verzet vereist echter specifiekere strategieën. De eerste is om te beginnen met de meerderheid. Je kunt de meerderheid altijd uitbreiden, maar als je eenmaal in de minderheid bent, zul je onmiddellijk weerstand voelen. Jij bepaalt zelf wie je in de kamer plaatst, dus kies verstandig. Je bent niet verplicht om bommenwerpers uit te nodigen.
Een tweede strategie is simpelweg om niet in zee te gaan met de meest actieve weerstanden. Decennia van onderzoek ontdekte dat er meestal slechts een belang van 10% tot 20% nodig is om een keerpunt te bereiken je hoeft niet iedereen tegelijk te overtuigen. Ga waar de energie is. Vind mensen die al enthousiast zijn over uw idee en win terrein richting de drempel van 10%-20%.
Een laatste strategie is een actiedilemma waarin je een gedeelde waarde identificeert en vervolgens een constructieve daad ontwerpt die geworteld is in die gedeelde waarde. Dit creëert een dilemma voor uw tegenstanders, omdat zij de constructieve daad moeten laten doorgaan of de gedeelde waarde moeten schenden. Hoe dan ook, uw wijziging gaat door.
Dilemma-acties worden al minstens een eeuw gebruikt: bekende voorbeelden zijn onder meer die van Gandhi Zout maartKoning Het platteland van Birmingham en die van Alice Paul Stille wachters. Een van mijn favorieten was een LEGO-protest in Siberië. Ze zijn even effectief in een organisatorische context, waarbij ze de weerstand van de tegenstander tegen hen benutten.
Verandering is een strategisch conflict
Velen gaan ervan uit dat verandering wordt bereikt door middel van overreding. Ze geloven dat zodra mensen het idee begrijpen, ze het zullen omarmen. Vervolgens werken ze aan het creëren van bewustzijn, verlangen en kennis over het idee en voorzien mensen van de vaardigheden om het te implementeren in de hoop dat de transformatie vanzelf stand houdt en zichzelf in stand houdt.
Meestal zijn ze erg teleurgesteld. Tientallen jaren bewijsmateriaal tonen aan dat veranderingen in kennis en attitudes gewoonlijk optreden leiden niet tot veranderingen in de praktijk. Er is ook een grote hoeveelheid onderzoek dat erop wijst dat mensen de juiste informatie krijgen Het is onwaarschijnlijk dat ze hun gedrag significant zullen beïnvloeden. Mensen zijn geen schone lei: ze brengen eerdere overtuigingen en vooroordelen met zich mee die bepalen hoe ze op nieuwe ideeën reageren.
De waarheid is dat verandering niet een soort heldenreis is naar een alternatieve toekomstige staat. Het is een strategisch conflict tussen die gewenste staat en de status quo, die altijd traagheid aan zijn kant heeft en nooit gracieus zijn macht uit handen geeft. Het land beschikt over machtsbronnen die het draaiende houden, en die machtsbronnen hebben een institutionele basis.
Daarom moet je vanaf het begin nadenken over hoe je weerstand kunt overwinnen. Je kunt niet gewoon wachten om ermee om te gaan en te reageren, maar je moet er wel aan werken om erop te anticiperen en van tevoren strategieën te bedenken. Dit is wat het verschil maakt tussen succesvolle changemakers en simpelweg gefrustreerde dromers die ooit een idee hadden.
