Corey duBrowa heeft een groot deel van zijn carrière doorgebracht met het adviseren van enkele van ’s werelds meest onder de loep genomen leiders, van Marc Benioff van Salesforce tot Sundar Pichai van Google. Nu helpt hij als CEO van het wereldwijde communicatiebedrijf Burson leidinggevenden bij het navigeren door een geladen markt die wordt gevormd door NAAR DE verstoring, ICE-activiteit en aanhoudend reputatierisico. Het legt uit waarom reputatie een van de krachtigste (en meest onbegrepen) troeven in het bedrijfsleven blijft en hoe leiders moeten beslissen of, wanneer en hoe ze hun mening moeten uiten.
Dit is een verkorte transcriptie van een interview door Snelle reactiegehost door ex Snel bedrijf hoofdredacteur Robert Safian. Van het team achter de Schaal meesterspodcasts, Snelle reactie bevat openhartige gesprekken met de beste bedrijfsleiders van vandaag die met realtime uitdagingen worden geconfronteerd. Meld u aan bij Snelle reactie waar je je podcasts ook vandaan haalt, zodat je nooit meer een aflevering mist.
Jij en ik hebben de afgelopen maanden privé gesproken over hoe moeilijk het in deze omgeving is voor merken en leiders om erachter te komen wat ze moeten zeggen, waar de risico’s liggen en waar de kansen liggen als alles in de lucht lijkt te hangen. Is dit wat u van uw klanten hoort? Vragen, zoeken of proberen ze die duidelijkheid te vinden?
100%, Bob. We bevinden ons in het tweede jaar van Trumps tweede presidentschap. En dus is er sprake van hernieuwd protectionisme. Tarieven zijn hier uiteraard één aspect van. Deregulering, het America First handelsbeleid. En dus is het één ding om bedrijven te helpen bij het navigeren door deze veranderende prioriteiten en na te denken over de wereldhandel en, eerlijk gezegd, onzekerheid over de regelgeving.
Er heeft een mondiale verschuiving naar rechts plaatsgevonden. Er is een conservatieve heropleving in Japan, Frankrijk, Duitsland, Groot-Brittannië, om er maar een paar te noemen. Klanten helpen om te gaan met die volatiliteit, die sociale polarisatie waar iedereen mee te maken heeft. . . . Wij in dit land zullen ons, als we aandacht besteden aan ons nieuws, concentreren op zaken als Minnesota, maar we kunnen ook wijzen op Iran, de door Gen Z geleide protesten in heel Azië, de begrotingsprotesten in Bulgarije, die enorm waren en waarschijnlijk niet op de radar van de meeste mensen hier.
Begeleid klanten vervolgens door sociaal luisteren, activistische betrokkenheid en merkneutraliteit. Hoe verdedig je dingen zonder jezelf noodzakelijkerwijs in de vuurlinie te plaatsen? Ik bedoel, het is een ding. Er is een race om mondiaal AI-beheer gaande. Er zijn tegenstrijdige regels over hoe de toekomst van kunstmatige intelligentie vorm moet worden gegeven. Ik vond het zo fascinerend om te zien hoe Google, een bedrijf dat nooit gebrek aan middelen heeft gehad, de obligatiemarkt betrad en meer dan 30 miljard dollar aan schulden met een looptijd van 100 jaar ophaalde. Dit is een compleet nieuwe zaak.
JA.
Omdat AI duur is. En dus, hoe het wordt bestuurd en hoe investeringen in die wereld werken, is iets heel anders. Er is sprake van een erosie van het vertrouwen in de traditionele media. De Washingtonpostjij en ik hebben allebei vrienden bij Het bericht.
JA.
Een derde van het personeel is vertrokken. . . Tegelijkertijd vertrouwt slechts 28% van de Amerikaanse volwassenen de reguliere media. . . . Dit was de Gallup-enquête die vorig jaar werd gepubliceerd. Dat aantal was in de jaren zeventig: 72% in 1972.
Zelfs tegenover financieel solvabele entiteiten hebben mensen zeer sterke gevoelens.
Absoluut. En wat we steeds vaker zien, Bob, ik zag het zeker in Davos, en ik zag het opnieuw bij de Super Bowl: volgens dezelfde Gallup-enquête krijgen vier op de tien Amerikaanse volwassenen hun nieuws van digitale influencers. En ik zeg niet dat influencers helemaal nepnieuws zijn. Velen van hen komen eerlijk gezegd uit de wereld van de traditionele media.
Maar het feit dat het vertrouwen nu zo is omgeslagen dat minder dan één op de drie Amerikanen zegt traditionele media te vertrouwen, doet je beseffen dat mediakanalen en storytelling in bedrijfseigendom belangrijker worden dan ooit tevoren.
Klanten moeten hiermee omgaan terwijl ze nadenken over zaken als het uithollen van de institutionele geloofwaardigheid van hun eigen instellingen, zonder noodzakelijkerwijs vertrouwen in AI te stellen. Ondanks alle voordelen die het met zich meebrengt, vergroot het feitelijk fouten en desinformatie op grote schaal.
Ik denk dat klanten veel moeten begrijpen, en dat is onze taak: hen helpen navigeren door een zeer verwarrend en, eerlijk gezegd, behoorlijk gefragmenteerd landschap.
Terwijl je al deze verstoringen en veranderingen doormaakt, is het in sommige opzichten een geweldige tijd om deel uit te maken van het bedrijf waar je nu in zit, omdat je meer nodig bent en de inzet nog nooit zo hoog is geweest. Maar tegelijkertijd is de druk nog nooit zo hoog geweest. Rechts? Er lopen zoveel meer risico’s op basis van de manier waarop u communiceert dan ooit tevoren.
Het is absoluut waar. Al vijftien jaar lang als klant heb ik raden van bestuur en leidinggevenden die mij vragen: “Hé, als dit echt verkeerd gaat, hoeveel gaat het ons dan kosten?” Of: “Als dit initiatief, dit initiatief, heel goed gaat, wat is dan het voordeel voor ons?” En dus lanceerden we in Davos een onderzoek dat aantoont dat bedrijfsreputatie daadwerkelijk kwantificeerbare waarde heeft, dat bedrijven met een sterke reputatie bijna 5%, 4,78% aan onverwachte extra rendementen voor aandeelhouders hebben gerealiseerd, waardoor een reputatie-economie is ontstaan die bijna 7 biljoen dollar waard is. De inzet is veel hoger. We wisten dat ze veel hoger waren, maar nu kunnen we daadwerkelijk waarde aan die inzet hechten.
Wat definieert een sterke reputatie in deze omgeving?
Ik denk dat we jarenlang te horen kregen, of wijsheid kregen, dat er een binaire vertrouwensrelatie bestond. Bijvoorbeeld om vertrouwd of niet vertrouwd te zijn. En wat ik altijd heb geweten, is dat reputatie eigenlijk uit verschillende dingen bestaat. Er is een laboratorium binnen de Universiteit van Oxford dat ons heeft geholpen dit model te ontwikkelen. Er wordt rekening gehouden met acht verschillende hefbomen waaruit de moderne reputatie bestaat.
Burgerschapde mate van goeds die een bedrijf wel of niet kan doen in de wereld, maar ook creativiteit. Hoe creatief zijn jouw oplossingen? Regeringde structuren, het beleid en de integriteit die het bedrijf helpen draaien. InnovatieHoe vooruitziend ben jij? Welke nieuwe technologieën of ideeën stelt u voor? Richtinghoe je op grote schaal leiding geeft, hoe je zaken aanpakt. Prestatiefinanciële resultaten. Productende kwaliteit, betrouwbaarheid en beleving van uw producten.
En misschien nog wel belangrijker: hoewel ik er niet zeker van ben of het op de werkvloer de rol krijgt die het zou moeten spelen. DE cultuurhet welzijn van uw medewerkers, de manier waarop u met talent omgaat.
Dus als je bedenkt hoe bedrijven deze acht hefbomen beheren, is het behoorlijk maatwerk. Rechts? Er bestaat bijvoorbeeld geen one-size-fits-all model. . . . De manier waarop Starbucks over deze acht hefbomen zou hebben nagedacht, zou bijvoorbeeld heel anders zijn geweest dan de manier waarop Google over deze acht hefbomen zou hebben gedacht.
De focus van dit onderzoek lag op de financiële impact. Maar hebben bedrijfsleiders de verantwoordelijkheid om verder te denken dan alleen de financiële impact? Bestaat er een verband tussen reputatie en moed?
Elk bedrijf heeft de mogelijkheid en, eerlijk gezegd, de verantwoordelijkheid om na te denken over hoe deze acht hefbomen eruit zien. Rechts? Het hangt af van uw staatsburgerschap, van hoe creatief of innovatief u bent, van de producten of diensten die u op de markt brengt. Jij als bedrijf moet bepalen wat de unieke waarde is die je in die ruimte kunt bieden en in hoeverre je er echt voor kiest om wel of niet hard aan die hendel te trekken.
Omdat burgerschap een van deze acht hefbomen is, denk ik dat alle bedrijven de mogelijkheid hebben om erover na te denken, maar ook over de risico’s die eraan verbonden zijn. Ze moeten erover nadenken, Kiezen wij een kant? Een politieke kant. OF, Doen wij iets wat onze medewerkers misschien heel leuk vinden, maar misschien iets anders voor ons klantenbestand?
Dit gaat over de hele reikwijdte van stakeholdermanagement, hoe je gaat nadenken over de acties die je onderneemt. . . Omdat je pas echt kunt communiceren, Bob, nadat je actie hebt ondernomen. Jouw acties geven je de mogelijkheid om te communiceren, en die acties. . . Zeker, ze kunnen heel goed verband houden met zaken als maatschappelijk verantwoord ondernemen in de wereld, maar je moet je bewust zijn van de manier waarop mensen dingen ontvangen.
De manier waarop we de dingen halverwege de jaren 2010 bij Starbucks deden, in een andere politieke omgeving met een andere regering, zou in deze regering, in dit jaar van Onze Heer 2026, op een heel andere manier zijn ontvangen dan wat we toen deden.
Kies ervoor om precies dezelfde dingen te doen. En vanwege die omgeving kies je er misschien niet per se voor om ze op dezelfde manier te doen.
Precies. Of misschien kies je ervoor om ze op een andere manier te communiceren. Context is belangrijk. Rechts? Ik denk dat je moet gaan nadenken over zaken als context en acties in die context voordat je nadenkt over de boodschap. De boodschap is bijna het laatste waar je aan denkt.
