Ja, het is weer die tijd van het jaar: wanneer we niet alleen het ene hoofdstuk afsluiten, maar beginnen te anticiperen op het volgende, vastbesloten om met iets te beginnen dat op een schone lei lijkt. Het ritueel is bekend: een beetje reflectie, een beetje optimisme en een lijst met beloften voor ons toekomstige zelf.
Goede voornemens voor het nieuwe jaar zijn enorm populair, vooral gezien het lage uitvoeringspercentage ervan. Volgens een recent 2025YouGov-enquêteVan 31% van de Amerikaanse volwassenen wordt verwacht dat zij ten minste één goede voornemen voor het nieuwe jaar zullen opstellen, met de hoogste deelname onder jongere volwassenen (jonger dan 30 jaar), van wie 58% zegt dat zij een goed voornemen zullen maken.
Geld besparen komt naar voren als het meest voorkomende nieuwjaarsvoornemen onder Amerikanen (26%), op de voet gevolgd door gezondheids- en welzijnsdoelstellingen: 22% is van plan de lichamelijke gezondheid te verbeteren, 22% wil meer bewegen, nog eens 22% streeft eenvoudigweg naar ‘gelukkiger zijn’, en 20% is van plan gezonder te eten.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”,”eyebrow”>De voordelen zonder het werk
Goede voornemens voor het nieuwe jaar onthullen een pijnlijke waarheid over verandering, namelijk: iedereen lijkt van verandering te houden – totdat ze daartoe gedwongen worden. Sterker nog, zelfs als mensen Inspraak ze willen veranderen, wat ze echt willen is verandering ze zijn veranderd– met andere woorden, genieten van de voordelen van het veranderen of het bereiken van de gewenste transformatie, maar zonder het pijnlijke en vermoeiende werk van het ondergaan van het proces om dit te bereiken.
We zijn in wezen gewoontedieren, en hoewel elke gewoonte ooit nieuw gedrag was, is het moeilijk om gedragspatronen en neigingen af te leren die bepalende gewoonten zijn geworden. In de bekende woorden van Samuël Johnson“De ketenen van de gewoonte zijn te zwak om gevoeld te worden totdat ze te sterk zijn om verbroken te worden.”
Hoewel goede voornemens voor het nieuwe jaar misschien alledaagse gelegenheden lijken, schetsen ze een somber beeld van ons vermogen om te veranderen. Bedenk dat deze doorgaans worden ondersteund door een oprecht verlangen om onszelf te verbeteren en we worden gemotiveerd door intrinsieke of op zijn minst persoonlijke motivaties, in plaats van door mensen die ons vertellen dat we moeten veranderen of evolueren. In theorie zou dit ons in een ideale positie moeten brengen om onze doelen te bereiken, aangezien alle verandering fundamenteel het product is van ons verlangen of onze bereidheid om te veranderen. Dat wil zeggen: de enige manier om iemand iets te laten doen is hem ervan te overtuigen het te doen. Wil doe iets.
Moeilijk te onderhouden
In de praktijk presteren we echter slecht in het nakomen van onze goede voornemens en zullen we ze over het algemeen waarschijnlijk verbreken en vervolgens in de komende jaren recyclen. In de longitudinale studie van de 200 oplossers had 77% zich na een week aan hun goede voornemens gehouden, maar dit daalde tot 55% na een maand, 43% na drie maanden, 40% na zes maanden, en slechts 19% hield zich er na twee jaar nog steeds aan.
Nog een studie biedt nog meer redenen voor optimisme: gedurende zes maanden volgde het 159 mensen die goede voornemens maakten en 123 soortgelijke mensen die het probleem niet oplosten. Beide groepen hadden vergelijkbare achtergronden en doelen (voornamelijk gewichtsverlies, lichaamsbeweging en stoppen met roken), maar hun uitkomsten verschilden aanzienlijk: 46 procent van de oplossers was na zes maanden nog steeds succesvol, vergeleken met slechts 4 procent van de niet-oplossers. Onder de oplossers voorspelden een hogere zelfeffectiviteit, een grotere bereidheid om te veranderen en sterkere veranderingsvaardigheden succes, en degenen die daarin slaagden vertrouwden meer op praktische cognitief-gedragsmatige strategieën dan op emotionele of bewustmakingstactieken. De auteurs concluderen dat goede voornemens een waardevol natuurlijk inzicht bieden in hoe echte gedragsverandering zich ontvouwt.
De verbinding met organisatieverandering
Dat gezegd hebbende, als we kijken naar de meeste interventies op het gebied van organisatorische verandering (vooral de alomtegenwoordige pogingen om leiders te ontwikkelen of te ‘transformeren’), is er zelfs nog minder reden voor optimisme. Dit is waarom:
(1) Interventies voor leiderschapsverandering worden zelden gedreven door interne verlangens.
Wanneer organisaties leiders vragen om te veranderen, willen ze meestal dat ze veranderen een specifieke manierin lijn met de bedrijfsagenda. Dit betekent dat verandering van buitenaf wordt opgelegd in plaats van intrinsiek gemotiveerd. Het is niet verrassend dat meta-analytisch onderzoek dit aantoont intrinsieke motivatie vergroot het succes van gedragsveranderingsinterventies enorm, terwijl extern opgelegde veranderingen vaak naleving opleveren zonder echte transformatie.
(2) Meetbare resultaten of kwantificeerbare maatstaven ontbreken vaak.
Veel programma’s voor leiderschapsontwikkeling zijn nog steeds afhankelijk van vage percepties van verbetering of zelfgerapporteerde vooruitgang objectieve gegevens voor en na. Organisaties overindexeren vaak de deelname, sentimentonderzoeken of anekdotische indicatoren, waarbij gedrags-KPI’s of longitudinale prestatieresultaten worden genegeerd. Succes versmelt met voltooiingen leiders krijgen vaak erkenning voor het bijwonen van een programma in plaats van daadwerkelijk te veranderen.
(3) Persoonlijkheid belemmert vaak verandering.
De meeste leiderschapsgedragingen die organisaties willen dat leiders veranderen, zoals meer luisteren, minder domineren, beter delegeren, minder impulsief worden of meer emotioneel gereguleerd zijn, zijn diepgaand geworteld in de persoonlijkheid. En de persoonlijkheid is zeer stabiel. Leiders gaan conflicten niet micromanagen, onderbreken of vermijden, omdat ze ‘vergeten’ zijn hoe ze zich anders moeten gedragen; ze doen het omdat deze neigingen hun psychologische gebreken zijn. Iemand vragen om tegen zijn persoonlijkheid op te treden is zelden duurzaam tenzij ondersteund door sterke motivatie, omgevingssteun en voortdurende versterking.
(4) De omgeving drijft leiders vaak in oude gewoonten.
Zelfs als leiders vooruitgang boeken, blijft de organisatie de context brengt ze vaak terug. Als de prikkels, cultuur, rolverwachtingen, teamdynamiek en gedrag van senior leiders onveranderd blijven, kunnen nieuwe gewoonten niet overleven. Het kan zijn dat een leider terugkeert van een ontwikkelingsprogramma en graag meer wil delegeren, om er vervolgens achter te komen dat de cultuur heldhaftig overwerk, snel reactievermogen en ‘de controle hebben’ beloont. In dergelijke contexten is een terugkeer naar oude gewoonten vrijwel gegarandeerd.
Wat werkt
Toch zijn er goed ontworpen interventies voor leiderschapsontwikkeling Doen werk, meestal opleverend middelgrote verbeteringen met ongeveer 30% voor ongeveer 30% van de leiders. Kortom, ze hebben de neiging een paar kenmerken te delen:
(1) Ze worden gewaardeerd en ondersteund door een coach.
Opleiding meta-analyse laten significante positieve effecten zien op gedragsverandering, het bereiken van doelen en de effectiviteit van leiderschap. Coaches helpen leiders inzichten in acties te vertalen, nieuw gedrag in context toe te passen en verantwoordelijk te blijven.
(2) Ze vertrouwen op hoogwaardige, op bewijs gebaseerde coaching en ervaren veranderingsbeoefenaars.
De competentie van de coach is van belang. Effectieve coaches vertrouwen op gevalideerde psychologische raamwerken, stellen nauwkeurige diagnoses, dagen constructief uit en vermijden de vage platitudes die vaak voorkomen bij coaching van lage kwaliteit.
(3) Ze zorgen ervoor dat de organisatorische context en prikkels zijn afgestemd op de beoogde verandering.
Als het nieuwe gedrag niet wordt bekrachtigd (of erger nog, als de organisatie het nieuwe gedrag beloont). tegenovergestelde gedrag) zal de verandering geen wortel schieten. Structurele afstemming (prikkels, cultuur, teamverwachtingen) is een belangrijke versterker.
(4) Ze maken gebruik van de wetenschap van gedragsverandering.
Klein gewoontevorming, nudging, vermindering van wrijvingImplementatie-intenties, omgevingsontwerp en regelmatige verzoeken vergroten de kans dat nieuw gedrag zal blijven bestaan.
(5) Wat nog belangrijker is, ze selecteren de juiste leiders om in te investeren.
Coachbaarheidwat grotendeels neerkomt op openheid voor feedback, bereidheid tot zelfreflectie, nederigheid en een oprecht verlangen om te verbeteren, is een van de sterkste voorspellers van de ROI van leiderschapsontwikkeling. Wat je ook denkt van persoonlijkheden als Trump of Musk, het is duidelijk dat ze weinig zin hebben om gecoacht te worden. Leiders die nieuwsgierig, zelfbewust en graag willen groeien, zullen daarentegen veel eerder veranderen.
Door deze lens bekeken zijn goede voornemens en leiderschapsontwikkeling twee versies van hetzelfde psychologische fenomeen: de meeste mensen willen resultaten van verandering zonder het ongemak van transformatie. Leiders beginnen, net als de rest van de mensen, het jaar met goede bedoelingen, maar slechts een minderheid vertaalt die bedoelingen in nieuwe gewoonten. Misschien wel het belangrijkste nieuwjaarsvoornemen voor leiders is dan ook niet om “alles te veranderen”, maar om zich bezig te houden met kleine, weinig glamoureuze, aanhoudende gedragingen die verandering daadwerkelijk mogelijk maken. Duurzame leiderschapsgroei gaat immers, net als blijvende persoonlijke verandering, minder over het stellen van goede voornemens en meer over het creëren van gewoonten die afgelopen januari, en misschien zelfs tot in het volgende decennium, zullen overleven.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”,”eyebrow”>Nieuwsbron
