(Dit is de Warren Buffett Watch-nieuwsbrief, nieuws en analyses over alles wat met Warren Buffett en Berkshire Hathaway te maken heeft. U kunt zich aanmelden Hier om hem elke vrijdagavond in je inbox te ontvangen.)
Warren Buffett gaat zijn laatste week in als CEO van Berkshire Hathawayhet voertuig dat hij heeft gebruikt om de afgelopen zestig jaar ongelooflijke rijkdom te genereren voor zichzelf en de loyale, oude aandeelhouders van het bedrijf.
Sinds hij in 1965 de macht overnam, heeft Buffett een worstelend textielbedrijf omgevormd tot een gigantisch conglomeraat met een waarde van meer dan 1 biljoen dollar.
Zijn Klasse A-aandelen ze zijn goed voor bijna het hele geschatte totale vermogen van $ 151 miljard, waarmee hij op de tiende plaats op de lijst staat Bloomberg Miljardairs Index.
Hij zou nummer 22 op die lijst zijn met ongeveer $359 miljard als hij de honderdduizenden dollars zou behouden Berkshire B-aandelenmomenteel gewaardeerd op 208 miljard dollar, weggegeven sinds 2006, en er komen nog meer donaties.
Gezien al het succes dat hij met het bedrijf heeft gehad, kan het verrassend zijn om hem Berkshire ‘het domste aandeel dat hij ooit heeft gekocht’ te horen noemen… een fout die hem honderden miljarden dollars heeft gekost.
Uit de diepe uithoeken van CNBC Warren Buffett-archief, hier is een zeldzame clip van Buffett in 2010 met een diepgaande uitleg voor Becky Quick over waarom ze Berkshire Hathaway nooit had moeten kopen en de belangrijke les die ze uit haar kostbare fout heeft geleerd.
BECKY SNEL: Oké. Warren, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent gekomen.
WARREN-BUFFET: Mijn genoegen.
BECKY SNEL: Wat we proberen te achterhalen is wat de slechtste transactie was die u ooit heeft gedaan en wat heeft u ervan geleerd?
WARREN-BUFFET: Het domste wat ik ooit heb gedaan? (LACHEN)
BECKY SNEL: Ja, het domste wat je ooit hebt gedaan.
WARREN-BUFFET: De domste aandelen die ik ooit heb gekocht waren: tromgeroffel, Berkshire Hathaway. En dit vergt misschien wat uitleg. Het was begin 1962 en ik leidde een klein bedrijf, ongeveer zeven miljoen. Nu zouden ze het een hedgefonds noemen.
En hier zijn deze goedkope aandelen, goedkoop volgens werkkapitaalnormen of zo. Maar het waren aandelen van een… van een textielbedrijf dat al jaren in verval was. In het begin was het dus een groot bedrijf en ze bleven de ene fabriek na de andere sluiten. En elke keer dat ze een fabriek sloten, namen ze de opbrengst en kochten ze hun aandelen. En ik dacht dat ze gingen sluiten; er waren nog maar een paar molens over, maar dat ze er nog een zouden sluiten. Ik zou de aandelen kopen. Ik zou het hem aanbieden en een kleine winst maken.
Dus begon ik de aandelen te kopen. En in 1964 hadden we nogal wat inventaris. En ik ging terug en bezocht het management, de heer (Seabury) Stanton. En hij keek me aan en zei: “Meneer Buffett. We hebben zojuist wat fabrieken verkocht. We hebben wat overtollig geld. We gaan een openbare aanbieding doen. En tegen welke prijs gaat u uw aandelen aanbieden?”
En ik zei: “11.50 uur.” En hij zei: “Beloof je me dat je de race om 23.50 uur zult doen?” En ik zei: ‘Mr. Stanton, je hebt mijn woord dat als je dit hier in de nabije toekomst doet, ik mijn aandelen zal verkopen om… om 23.50 uur.’ Ik verhuisde terug naar Omaha. En een paar weken later opende ik de post…
BECKY SNEL: O, heb jij dit?
WARREN-BUFFET: En hier is het: een overnamebod op Berkshire Hathaway… het is uit 1964. En als je goed kijkt, zie je dat de prijs…
BECKY SNEL: 11 en —
WARREN-BUFFET: – 11 en drie achtste. Hij heeft voor mij een achtste gebeiteld. En als die brief met elf en een half was gekomen, had ik mijn aandelen aangeboden. Maar dit maakte mij gek. Dus begon ik de aandelen te kopen, kocht de controle over het bedrijf en ontsloeg meneer Stanton. (LACHEN)
En van daaruit zijn we verder gegaan.
Op dit punt lijkt het een geweldig klein moraliteitsverhaaltje. Maar de waarheid is dat ik nu een grote som geld had geïnvesteerd in een vreselijke onderneming. En Berkshire Hathaway werd de basis voor vrijwel alles wat ik sindsdien heb gedaan.
Dus toen er in 1967 een goede verzekeringsmaatschappij langskwam, kocht ik die voor Berkshire Hathaway. Dat had ik echt moeten doen… Ik had het voor een nieuwe entiteit moeten kopen.
Omdat Berkshire Hathaway dit anker, al deze textielgoederen, met zich meedroeg. In het begin waren het dus textielgoederen die geen nut hadden. En toen bouwden we geleidelijk aan op andere dingen. Maar we droegen altijd dit anker.
En twintig jaar lang heb ik tegen de textielindustrie gevochten voordat ik het opgaf. Want in plaats van dat geld oorspronkelijk in textiel te investeren, zijn we bij de verzekeringsmaatschappij begonnen, Berkshire zou twee keer zoveel waard zijn als nu. ALS –
BECKY SNEL: Dubbele?
WARREN-BUFFET: Ja. Het gaat om ongeveer 200 miljard dollar. Je kunt – je kunt het je voorstellen – het gebeurt. Omdat het genie hier dacht dat hij een textielbedrijf kon runnen. (LACHEN)
BECKY SNEL: Waarom 200 miljard dollar?
WARREN-BUFFET: Nou, omdat als je zou overwegen om hetzelfde geld dat ik in de textielindustrie heb geïnvesteerd, gewoon in de verzekeringssector te stoppen, en van daaruit verder te gaan, dan zouden we een bedrijf hebben gehad dat – omdat al dit geld lastig was. Ik bedoel, we moesten wel: een nettowaarde van $ 20 miljoen. En Berkshire Hathaway verdiende niets, jaar na jaar na jaar na jaar.
En – hier is het dan, het verhaal van – $200 miljard –
Overigens, als je over tien jaar terugkomt, heb ik misschien een nog ergere. (LACHEN)
BECKY SNEL: Als je echter op zoek bent naar een moraal van dat verhaal, is dat dan niet het afsnijden van je neus om je gezicht te pesten?
WARREN-BUFFET: Ik zou zeggen… Ik zou zeggen dat het niet uitmaakt of je je neus afsnijdt om je gezicht te pesten of wat dan ook, als je in een waardeloze zaak terechtkomt, ga daar weg. Ik bedoel, het was… het was een vreselijke vergissing, gewoon omdat ik er in zekere zin in trapte.
En… en ik heb altijd gezegd: als je bekend wilt staan als een goede manager, koop dan een goed bedrijf. (LACHEN)
Dit is de manier om het te doen. En iedereen zal denken dat je slim bent.
En als ik een goede deal heb, denken mensen: “Jongen, die kerel is slim.” En als ik in een domme business zit, zoals textiel, en ik weet niet wat ik doe, weet je, of schoenen later, of wat het ook mag zijn, weet je, al het andere – als je denkt dat je een managementgenie bent, bewijs dan dat je in een slechte business zit.
BECKY SNEL: Is dat de les die je hieruit hebt geleerd?
WARREN-BUFFET: Veilig.
BECKY SNEL: Maar… en is dit iets dat je daadwerkelijk in de praktijk hebt gebracht?
WARREN-BUFFET: Ik heb vele, vele, vele decennia geleden een lijn in mijn jaarverslag gezet nadat ik dit deed. En ik zei: “Wanneer een manager met de reputatie briljant te zijn een bedrijf ontmoet met een reputatie op het gebied van slechte zaken, blijft de reputatie van het bedrijf intact.”
BECKY SNEL: (GELACH) Dus dit is een les die je hebt meegenomen? Toch is het er een die je er elke dag aan herinnert. Het is Berkshire Hathaway.
WARREN-BUFFET: Ja. En zo nu en dan voel ik me verleid. Omdat ik in 1950 of zo met Ben Graham begon. En zijn idee was om dingen goedkoop te kopen.
Je wilt geen dingen kopen die goedkoop zijn. Je wilt dingen kopen die goed zijn. Het is veel beter om iets goeds te kopen voor een eerlijke prijs, dan iets goedkoops voor een zacht prijsje.
En dat was ik niet. Zo begon ik niet. Ik… mij werd een ander systeem geleerd.
Maar… maar als ik niet van Berkshire Hathaway heb geleerd, zal ik het nooit leren. (LACHEN)
BECKY SNEL: Hoe lang duurde het voordat je deze les begreep? Je zei dat het…
WARREN-BUFFET: Nou, het kostte me twintig jaar om de textielindustrie op te geven. Ik… Ik had een geweldige man die het leidde, nadat… na Seabury Stanton… een man genaamd Ken Chase het leidde. En het was fantastisch. Eerlijk en capabel, harde werker. En hij kon het niet.
Maar we bleven eraan werken en probeerden: we kochten een ander textielbedrijf genaamd Waumbec Mills in Manchester, New Hampshire. Nog een fout.
Als je briljant wilt zijn met een slecht bedrijf, waarom zou je dan niet briljant zijn met een goed bedrijf?
BECKY SNEL: Maar echt, het duurde twintig jaar voordat je het eindelijk opgaf. Wanneer dacht je: oh, dit werkt niet? Is het echt twintig jaar geleden? Of wist je…
WARREN-BUFFET: Nou, het was… nee. Ik begreep dit al vrij vroeg. Maar ik bleef maar denken: ik geef niet op. En toevallig hadden we een geweldig personeelsbestand. Ik bedoel, dat was het ook: we lieten ons door niets anders dan de concurrentiedynamiek voor de gek houden. En ik – we zouden nieuwe apparatuur kopen of verhuizen – we zouden deze fabriek in Manchester toevoegen en zeggen: “Kijk eens naar al die synergieën” en zo. Niets werkt.
Ik… Sterker nog, ik had een bureau in de la. En ze bleven me deze dingen sturen, dat als we deze auto zouden kopen, we 14 mensen zouden redden. Als we deze auto kopen, redden we 12 mensen. Ik legde het steeds in de lade. Met al die machines zouden we meer mensen redden dan we in het begin nodig hadden… vermoedelijk zouden we met nul mensen werken. Maar zo werkt het niet.
BECKY SNEL: Is er een deal waar je niet aan toe bent gekomen omdat je dacht: wacht even, ik ben deze weg al eerder geweest? Waar ben je in de verleiding gekomen en heb je je teruggetrokken?
WARREN-BUFFET: Ik krijg elke dag telefoontjes van ze. Weet je, ik bedoel, ik word gebeld, niet elke dag. Ik bedoel, dat is overdreven. Maar ik krijg vaak telefoontjes over bedrijven die gewoon te moeilijk zijn. En mensen zeggen: waarom ga je er niet mee aan de slag? Weet je, nu heb ik al deze middelen en goede managers.
Maar het interessante aan zakendoen is dat het niet lijkt op de Olympische Spelen. Weet je, als je tijdens de Olympische Spelen enkele hoge duiken maakt – op een hoge plank en vier of vijf draaiingen maakt – (GELACH) op weg naar beneden, en je gaat een beetje slecht het water in, dan is er een bepaalde moeilijkheidsgraad. Je krijgt dus meer punten dan iemand die er perfect in duikt.
De moeilijkheidsgraad is dus van belang op de Olympische Spelen. In het bedrijfsleven maakt het niet uit. Nu krijg je geen extra punten voor iets dat heel moeilijk is om te doen. Je kunt dus net zo goed over de staven van één voet springen in plaats van te proberen over de twee meter lange staven te springen.
BECKY SNEL: Weet je, mensen zullen zeggen: wacht even. Je werkt in een aantal bedrijven die sommige mensen voor dood hebben opgegeven: de krantenindustrie. Hoe is het anders?
WARREN-BUFFET: Je hebt gelijk. (GELACH) Maar… maar we kochten dat (The Buffalo Evening News) in 1977. En… en we hebben het door de jaren heen heel goed gedaan. In eerste instantie deden we het niet zo goed. Maar toen hebben we het heel goed gedaan.
Maar ik… de krantenbusiness van 2010 is niet de krantenbusiness van 1977. Ik bedoel, het is diametraal anders. (Berkshire heeft de krant in 2020 verkocht.)
En het is waar, en we vermelden het in het jaarverslag, dat we Berkshire besturen op een manier die niet op businessscholen wordt onderwezen. Omdat ze op businessscholen zeggen dat je je slechte bedrijven moet verkopen en nieuwe moet blijven kopen. Ik noem het gin rummy-management.
En als ik… als ik 50 kinderen had, weet je, en een van hen heeft het niet zo goed als de anderen, dan zal ik hem niet ter adoptie afstaan. Tenzij we permanent geld verliezen of ernstige zakelijke problemen hebben, behouden we de bedrijven die niet zo goed zijn als de andere.
Dus als ik deze filosofie ga volgen, kan ik maar beter heel voorzichtig zijn met wat ik koop, toch?
BECKY SNEL: Precies. Hoe zit het met uw zakenpartner, Charlie Munger? Wat zou volgens jou je grootste fout zijn?
WARREN-BUFFET: Nou ja, hij zou het waarschijnlijk nog een keer doen. En ik zou zeggen dat ik veel heb geleerd over waar ik het net over had – ik heb veel van Charlie geleerd.
Charlie vertelde me dat vanaf het eerste moment dat ik hem ontmoette in 1959. Hij zei – hij zei precies – dat ik mezelf een hoop problemen had kunnen besparen als ik gewoon naar hem had geluisterd. Maar wat wist Charlie? (LACHEN)
BECKY SNEL: OK. Warren, heel erg bedankt. Wij waarderen uw tijd enorm.
WARREN-BUFFET: Bedankt. Bedankt dat je mij hebt.
