Leiderschap wordt tegelijkertijd gemakkelijker en moeilijker.
Kunstmatige intelligentie heeft een revolutie teweeggebracht in de manier waarop we werken, vooral het afgelopen jaar, van een geheime helper tot een graag geziene zakenpartner. Vereenvoudig als partner de werkprocessen, waardoor er meer tijd overblijft voor algemene beslissingen en strategieën. Elke beslissing heeft op zijn beurt meer impact. En eerlijk gezegd kan het overweldigend zijn. Leiders hebben mensen om zich heen nodig die hun denken uitdagen en voet aan de grond houden op het gaspedaal voor innovatie.
Volgens Harvard Business Impact Mondiaal leiderschapsontwikkelingsonderzoek 2025respondenten zijn op zoek naar meer strategie en creativiteit van leiders. Mensen geloven nu dat vaardigheden zoals het leiden van veranderingen, het bevorderen van innovatie, strategisch denken en besluitvorming belangrijker zijn dan vorig jaar.
Deze inzichten onthullen de verwachtingen die mensen hebben over de zakelijke behoeften. Hoe kunnen leiders ervoor zorgen dat ze aan deze verwachtingen voldoen en de gelegenheid aangrijpen? Ze kunnen mensen of technologie vragen. Het probleem is dat beiden het waarschijnlijk met je eens zijn.
Het is de menselijke natuur om het met mensen eens te zijn. Teamleden hebben de gewoonte om indruk te maken op hun baas, confrontaties te vermijden en aardig te zijn. Ik heb dit uit de eerste hand gezien in de twee jaar sinds ik CEO werd. Hoewel het een mooie ego-boost kan zijn, ben ik ongerust geworden over elke vorm van eeuwige steun.
OMDAT ‘JA’ CONTRAPRODUCTIEF IS
‘Ja’ is misschien wel een van de meest positieve woorden ter wereld, maar in de zakenwereld kan het contraproductief zijn.
Waarom? Omdat het zo is misbruikt. We horen het te vaak, vooral in leiderschap. Soms is het moeilijk te zeggen of iemand een werkelijk geweldig idee steunt of gewoon bang is voor ruches.
NAAR DE hij intensiveerde dit concept. Grote taalmodellen (LLM’s) zijn de ultieme ‘ja-man’. Ik heb gemerkt dat ze mijn perspectief standaard versterken, tenzij expliciet wordt gezegd dat ze mij moeten tegenwerken. Ze verdubbelen vaak en geven me zelfs enkele van mijn meest complimenteuze feedback.
Zelfs als je online met collega’s chat, is het zo gemakkelijk om simpelweg te reageren met een duim omhoog-emoji op Slack, wat dit fenomeen verergert.
Zowel mensen als LLM’s zijn getraind om ermee in te stemmen. Maar vooruitgang komt voort uit het uitdagen van de status quo. De verantwoordelijkheid van leiders omvat nu het bouwen van teams die zowel menselijk als door technologie gegenereerd werk uitdagen. Onze waarde ligt in het stellen van genuanceerde vragen die een algoritme niet kan stellen.
HOE DE LUS TE DOORBREKEN
Doorbreek de cyclus door manieren te vinden om afwijkende meningen te integreren. Voor mij doet deze kans zich elke keer voor als we halfjaarlijkse planning maken bij Scribd, Inc. Het is een kans om tot de kern van de zaak te komen, een strategie te bedenken, verschillende paden te verkennen en groter te denken. En dit is waar ik probeer ervoor te zorgen dat ik niet in de stilteval trap als iemand mij vraagt: ‘Heb je nog vragen?’
Ik beweer niet alles te weten, maar hier zijn enkele richtlijnen die ik nuttig heb gevonden bij het aanmoedigen van dit soort open, strategische gesprekken.
1. Geef je fouten toe. Als je open bent, stel mensen dan gerust dat imperfectie oké is. Maak duidelijk dat je niet perfect bent, dat je niet alle antwoorden weet en dat je soms fouten maakt. Dit kan anderen ertoe aanzetten om niet alleen hun fouten te uiten, maar ook om zich op hun gemak te voelen om ze weg te duwen en betrokken te raken productief debatteren als partner.
2. Bevorder een cultuur die fouten als leerproces beschouwt. Eén ding dat ik zo leuk vind aan Scribd is dat iedereen regelmatig zijn overwinningen en tegenslagen deelt, of het nu in een collectief bedrijf is, maandelijkse meetbijeenkomsten of gewoon een snelle update in Slack. Naast transparantie stelt dit teams in staat om te benadrukken wat ze hebben geleerd als iets niet verliep zoals verwacht. Uiteindelijk is het een overwinning. Als mensen bang zijn om te falen, zijn ze bang om iets nieuws te proberen. Een leercultuur verzet zich hiertegen.
3. Schakel de advocaat van de duivel in. Moedig ‘wat als’-vragen aan om diepere gesprekken te bevorderen. Modelleer dit gedrag. Nadat je iets hebt voorgesteld, in plaats van te concluderen “Wat denk je ervan?” –die een antwoord van één woord kan opleveren: vraag de gespreksaanzet bijvoorbeeld: “Wat zijn hier de mogelijke uitkomsten, positief en negatief?”
4. Geef context. In plaats van vage verzoeken te doen die ertoe zouden leiden dat werknemers hun wielen gaan laten draaien om iets te leveren dat overdreven is of niet in lijn met uw visie, neem dan de Waarom. Deel uw intentie. Waar wil je uiteindelijk terechtkomen? Dit kalibreert de eindtoestand en geeft het team de vrijheid om uit te voeren.
5. Moedig aan jouw mensen. Bouw een goed team om je heen. Maak ze experts op hun vakgebied. Neem ze mee in beslissingen. Stimuleer het debat. Je krijgt een verscheidenheid aan verschillende soorten mensen. Moedig hen aan om dit gedrag in hun teams in te prenten.
In de wereld van vandaag moeten we allemaal een beetje harder werken om uit onze comfortabele zeepbel te breken. Sta open voor leren, debatteren en het maken van fouten. En begin meningsverschillen als positief te zien.
Tony Grimminck is CEO van Scribd, Inc.
