Na ruim twintig jaar als psychoseksueel therapeut te hebben gewerkt, heb ik geleerd goed te luisteren naar wat mensen niet zeggen. Wanneer de kwetsbaarheid dicht bij de oppervlakte ligt, ontstaat er snel onzekerheid. Doe ik het goed? Hoor ik hier? Wat kan ik vragen en hoeveel kost het mij als ik dat doe?
Kortom, psychoseksuele therapie gaat niet echt over seks. Het gaat over hoe mensen met elkaar omgaan als er veel op het spel staat, als er macht aanwezig is en als zoveel van wat er toe doet onuitgesproken blijft. Het gaat erom op te merken hoe betekenis wordt gecreëerd in momenten van kwetsbaarheid en om te kiezen hoe te reageren in plaats van te reageren.
Wat mij blijft verbazen is hoe bekend deze zelfde dynamiek mij lijkt als ik als sociaal psycholoog bestuurskamers, leiderschapsteams en mondiale organisaties betreed. De context verandert. De taal wordt verfijnder. Maar de relationele patronen blijven verrassend consistent. Door jarenlang in meer dan veertig landen te hebben gewerkt, realiseerde ik me dat mijn klinische werk en mijn leiderschapswerk dezelfde essentiële vraag stelden: hoe kunnen mensen samen betekenis creëren als signalen subtiel zijn en de consequenties ertoe doen?
Onze banen zijn zelden meer gewoon banen. Velen van ons streven naar een doel, een gevoel van verbondenheid en vervulling die verder gaan dan een financiële transactie. Dit is waar ik vaak een groeiende kloof zie tussen traditioneel geïnformeerde organisaties en leiderschapsstijlen en organisaties die mee zijn geëvolueerd met veranderende sociaal-culturele normen. Er wordt veel gesproken over generatieverschillen. Wat als we in plaats daarvan door een relationele lens naar werk zouden kijken?
Ik word vaak omschreven als een relatiearchitect. Mijn werk gaat over het helpen van mensen om betekenis te geven aan hun relationele ruimtes, zodat ze hun energie, aandacht, tijd en middelen daar kunnen richten waar ze daadwerkelijk vrucht dragen. Door deze lens ben ik gaan inzien dat bloeiende relaties, zowel in de slaapkamer als in de directiekamer, afhankelijk zijn van dezelfde zes kerningrediënten.
1. Respect
Respect wordt vaak verkeerd begrepen als beleefdheid, gehoorzaamheid of op eierschalen lopen. In intieme relaties betekent respect dat je de prioriteiten van de ander in gedachten houdt, grenzen respecteert, inclusief die van jezelf, en dat je in praktijk brengt wat ik de platinaregel noem: anderen niet behandelen zoals jij zelf behandeld wilt worden, maar zoals zij behandeld willen worden.
In het professionele leven manifesteert respect zich op vrijwel dezelfde manier. Dit komt tot uiting in de manier waarop leiders de grenzen van tijd, aandacht en capaciteit respecteren. Het lijkt erop dat managers begrijpen dat wat het ene teamlid motiveert, het andere teamlid kan uitputten. Culturen van respect worden opgebouwd door dagelijkse handelingen, op tijd komen, volledig aanwezig zijn en niet afgeleid worden door een telefoontje midden in een gesprek.
2. Vertrouwen
Vertrouwen, zowel in intieme als professionele relaties, wordt opgebouwd door betrouwbare en consistente acties die in de loop van de tijd worden herhaald. Vertrouwen stelt mensen in staat te ontspannen, kwetsbaar genoeg te zijn om verbindingen te leggen en risico’s te nemen.
Het lijkt erop dat je doet wat je zegt dat je zult doen, dat je verantwoordelijkheid neemt als dat niet kan, en dat je het goedmaakt als de zaken niet goed gaan. Het betekent dat je alleen ja zegt als je het kunt volhouden, en vroeg nee zegt in plaats van een aanhoudend misschien aan te bieden.
Op het werk werkt vertrouwen op dezelfde manier. Teams vertrouwen op leiders die zichzelf voorspelbaar presenteren en duidelijk communiceren. Het vertrouwen brokkelt af als de verwachtingen zonder uitleg veranderen of als mensen het gevoel hebben dat ze op hun hoede moeten blijven. In organisaties eist een laag vertrouwen zijn tol van de prestaties. Mensen besteden meer tijd aan het beheersen van risico’s en het beschermen van zichzelf dan aan het doen van hun beste werk. Na verloop van tijd resulteert dit in een burn-out en vermijdbaar personeelsverloop.
3. Aantrekkingskracht
Aantrekkingskracht komt vaak neer op chemie, maar het gaat in werkelijkheid om wederkerigheid en keuze. In intieme relaties groeit de aantrekkingskracht wanneer mensen zich gewenst voelen en wanneer er ruimte is om keer op keer gezien en gekozen te worden. Aantrekking kan vele vormen aannemen: intellectueel, emotioneel, sociaal, fysiek of financieel.
In professionele contexten manifesteert aantrekkingskracht zich als betrokkenheid. Waarom willen mensen in de kamer zijn? Waarom kiezen ze ervoor om bij een organisatie te blijven of op een project te leunen? Leiders onderschatten vaak hoeveel aantrekkingskracht retentie beïnvloedt. Wanneer aantrekkingskracht ontbreekt, vertrouwen organisaties op prikkels. Als het aanwezig is, blijven mensen omdat ze zich aangetrokken voelen tot het werk, het doel en de mensen.
4. Liefdevol gedrag
Liefdevol gedrag gaat niet over romantiek. Het gaat erom hoe we anderen het gevoel geven. In intieme relaties betekent dit dat de ander zich gezien en speciaal voelt en het voordeel van de twijfel krijgt. Het betekent vaak dat we vrijgevig reageren in plaats van achterdochtig te zijn als er iets misgaat.
Op het werk vertaalt liefdevol gedrag zich in psychologische veiligheid. Het manifesteert zich wanneer leiders een positieve intentie aannemen, inspanningen erkennen en unieke bijdragen erkennen. Mensen zijn meer bereid om betrokken te zijn en te innoveren wanneer fouten eerder met nieuwsgierigheid dan met bestraffing worden beantwoord en zij denken dat hun bijdrage uniek en belangrijk is.
5. Mededogen
Compassie wordt vaak verward met empathie, maar dat is niet hetzelfde. Empathie is het hebben van gevoelens jegens een ander. Compassie is aanwezig blijven zonder de ander op jezelf te ervaren.
In intieme relaties zorgt compassie ervoor dat partners getuige kunnen zijn van elkaars worstelingen zonder erin te vervallen of zich af te wenden. Bij leiderschap betekent compassie dat je op een betekenisvolle manier aanwezig bent voor een ander. Leiders die ruimte kunnen houden voor uitdagingen zonder zich te veel te relateren of defensief te worden, zijn beter in staat teams door onzekerheid en verandering te leiden.
6. Gedeelde visie
Tenslotte geeft een gedeelde visie richting aan relaties. In intieme relaties helpt het paren prioriteiten te stellen, opzettelijk te onderhandelen en compromissen te sluiten, en offers te brengen die betekenisvol aanvoelen in plaats van wrokkig.
In organisaties bepaalt de gedeelde visie waar de middelen naartoe gaan, hoe beslissingen worden genomen en wat het succes zal zijn. Zonder dit zouden teams hard kunnen werken om verschillende richtingen op te gaan. Hierdoor voelen zelfs moeilijke keuzes eerder samenhangend en strategisch dan persoonlijk aan.
De architectuur van effectieve menselijke systemen
Wat ik heb geleerd door met koppels te zitten en te werken met leiders uit verschillende culturen, is dat relaties niet per ongeluk tot stand komen. In elke context waarin ik heb gewerkt, delen relaties die echt bloeien deze zes fundamenten. Ze zijn niet optioneel en niet uitwisselbaar. Respect, vertrouwen, aantrekkingskracht, liefdevol gedrag, compassie en gedeelde visie zijn de voorwaarden waardoor mensen hun volledige capaciteit naar een gedeelde ruimte kunnen brengen. Als ze ontbreken, kan geen enkele strategie of stimulans dit compenseren.
De slaapkamer en vergaderruimte liggen niet zo ver uit elkaar als we graag denken. Beide zijn ruimtes waar macht, kwetsbaarheid en verbondenheid worden onderhandeld. Dit zijn geen zachte vaardigheden. Zij vormen de architectuur van effectieve menselijke systemen.
Uiteindelijk is de manier waarop we met één relatie omgaan, hoe we met ze allemaal omgaan.
